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1、亿源年度战略会 之战略思考之一（4C战略）,什么是4C战略,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,C1凝聚人心 什么对鱼最重要? 什么对公司最重要?,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,C2整合业务链 今天,明天与后天的钱从哪里来?,第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面 建立中的新兴核心业务 第一层面 维持或革新的核心业务,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential
2、,C3核心业务 知己知彼 百战不殆,竞争战略,我们应该侧重于哪些产品? 我们当前的产品结构是否合理? 我们是否应该开发新的产品/服务?,我们业务的地域分布是否合理? 我们今后发展的重点应该在哪里?,我们将如何细分目标客户群? 向这些客户群提供服务的吸引力有多大?,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,C3核心业务 凭什么获得比较竞争优势?凭什么战胜对手?,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,C4核心竞争力 不战而屈人之兵,C4核心竞争力战略 1、定义客户价值（产品或行业属性） 2、客户细分 3、定义目
3、标客户 4、客户价值曲线 5、确定独特客户价值 6、有效产出（为客户创造利润，明确可识别价值）,制定战略步骤,C1:文化战略,C2：业务战略,C3：竞争战略,C4原点：客户价值,独特的客户价值 原点是客户价值，在操作上做的是独特的客户价值，而不是泛泛的客户价值,第一件事：独特的客户价值,解读： 动态独特的客户价值， 静态有效产出,C4,独特的客户价值,有效产出,核心竞争能力,+,=,创造有效产出的能力，就叫团队执行力!,原点:,逼近程度:,如何找独特客户价值,要点： 第一，做客户细分 第二，在客户细分里面找到我的最重要的客户，做客户价值曲线。 步骤： 先做客户价值的细分 然后做客户价值曲线 然
4、后通过客户价值曲线做独特的客户价值。,通过这两点，就可以把原点明确化,我们的第一个入口，做C4,在4C战略里面，是内在的标准，看得见的是三个： 第一个C1是我们的文化， 第二个C2是我们的业务， 第三个C3是我们的竞争。,核心竞争能力具体到行动上或者说到操作层面上，就反映在公司根据核心竞争能力战略推出的文化战略、业务战略（或者叫产品战略）、竞争战略。,从C4具体到行动,所有的行动都应该收敛于有效产出： 第一，需要在C1(文化)上创造有效产出 第二，需要在C2(业务链)上创造有效产出； 第三，需要在C3竞争战略上和竞争策略上创造有效产出。,三大价值,T是客户价值，同时更是股东价值 有效产出代表了
5、客户的价值，是由我们做的 我们以客户的需求去做了这件事情，做完这件事情之后，自己拿到了价值，这就是“看不见的手”的调节。 在把整个企业按照有效产出去做的时候，创造的最大价值客观上表现为客户价值，主观上表现为股东价值。 C1是员工价值 C2、C3实现客户价值 为什么要把产品做成这样？最后如何体现？ 我们最终的客户价值要体现在C2、C3身上,哪些行动不创造价值？,它的价值不在于4C架构，而在于评估把高层和管理人员的时间收敛于这样一些指标，我们假定这些指标就代表了客观规律,架构,评估体系先做，然后考核，没有产出的，为偏离； 修正体系发现不能做什么,Topic 1.1：怎么通过行为来控制？,Topic
6、 1.2：哪些行动不创造价值？,C1：使命，价值观，远景，战略的目标。偏离这些目标和指标的行为就一定不创造员工价值，这就是在行动上的共识你的行为有没有偏离它。 C2产品链，就是产品的核心业务、增长业务、种子业务。如果为客户创造价值，是是如何适应客户的变化。因为客户是变化的，所以我们的产品在变；因为客户的独特价值是变化的，所以我们的产品要变。这就意味着业务链的战略就可以体现为现金流和盈利能力的平衡。现金流做的是现金流业务，种子业务和增长业务做得是盈利能力，两者之间要做平衡。 C3做的是定位，是价值定位和三维优势。偏离了价值定位，偏离了三维优势（三维优势我们讲的是定位），偏离了这些都会造成浪费。在
7、整个战略控制力未来我们也会总结出像丰田一样的战略性浪费，或者叫管理浪费。 做一个战略周规划表、月规划表、季度规划表。 去问，你的行为是否符合股东价值，是不是符合员工价值，是不是符合客户价值？而怎么符合？符合文化价值就要符合我们的价值观。,Topic 2.1：用什么指标来体现有效产出？利润,独特价值越高，利润就越高，竞争能力越高，利润越高，所以，有效产出只有一个最硬的指标，就是利润。,有效产出=可识别价值,21,我们：可变成本+可识别的价值+不可识别价值 来制造产品 客户：客户只按照可识别的价值来购买产品。这两者之间的差距就是我们的利润源。 把不可识别的成本部分要么转化成可识别价值？ 要么去掉。
8、否则我们就在制造浪费。,可识别价值的三个要素： 第一个要素：可接触。 要加大跟客户的接触。就像dell在网上搞直销，有问题的，现在搞分销。因为现在的笔记本越来越消费化。（ dell在网络订购的笔记本就很少有可接触，所以后续还是要走分销） 消费品在网上购买的价值是非常低的，因为人们要体验，就像服装很难再网上买的。特别是时装，相信你们不大愿意买时装，愿意买衬衫，买书。而你不愿意在网上买鲜花。一般人都到花店买鲜花。因为这类产品跟可识别价值有很大关系。 第二个要素：可区分，或者叫可明确。 也就是说，必须把你的产品跟别的产品区分开来。接触了之后，跟别的产品产生差异化。（产品形状色彩等等。E.g. 白加黑
9、） 第三个要素：卖完之后要可创造。 也就是说他的价值，如果所有人使用都一样就没价值，最好不同的人使用出不同的价值。（房子不要精装，因为不可再创造/ 智能手机）,Topic 2.2：可识别的价值是怎么创造出来的？,评估。 C1，C2，C3都是有效产出的表现形式，都要可接触，可区分，可创造。 比如我们的愿景、我们的价值观。 第一要可接触。必须有接触点，必须在墙上，在某个地方可接触。不能只停留在员工手册上，接触点越多价值越好。 第二要可区分。也就是说我们的价值观、远景跟别人的不一样。 第三可创造。让一个员工理解公司价值观的最好办法就是做他的价值观。当他做自己的价值观的时候，他就有极大的动力了解公司的价值观。“个人战略”,Topic 2.3：如何把可识别价值提升？,
