桂林电子科技大学人力资源管理_第八章_绩效管理

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1、第八章 绩效管理 学习目标：看黑板,导入案例：什么是绩效管理？ 思考题：A公司的绩效管理方法有效吗？,第一节 绩效管理概述 一、什么是绩效管理？ 1. 什么是绩效？ （1）指员工的工作结果； （2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。（同时看“员工绩效”的含义P250） 2. 绩效管理的含义：P250 。,2.1 绩效管理的意义如下： （1）为员工薪酬管理提供依据； （2）为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； （3）为员工培训提供依据； （4）为奖惩提供依据； （5）帮助和促进员工自我成长； （6）改进管理者与员工之间的关系。 *绩效考核主要用于评价和帮助员工发展。,第二节 绩效管理流程

2、,第三节 绩效评价 一、绩效评价的概念。（ P264） 二、员工绩效评价的内容。 三、绩效评价的实施 1. 确定绩效评价参与者。 什么是360 评估？ 2. 培训评价者。 3. 绩效评价程序。看图8-6,第四节 绩效评价方法 一、排序比较法 1. 简单排序法 2. 交替排序法 二、强制分布法,强制分配法强制比例法，硬性分布法 做法： 确定好各等级在总数中所占的比例 按评价对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级。（最好10%，较好20%，中等40%，较差20%，最差10%）,三、行为锚定等级评价法 四、 关键事件法（看下页）,关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考

3、核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是

4、十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,关键事件法（二）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,五、目标管理法 案例：通用电气公司的考核秘笈 回答思考题。,一、关于绩效评估的基本概念 （一）绩效评估的含义 1、绩效的含义： （1）指员工的工作结果； （2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 2、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。,（二）绩效评估的地位和作用,不管有无制度，经营上总是要经常

5、对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助,具体而言，绩效评估的作用有： 1、为员工薪酬管理提供依据； 2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； 3、为员工培训提供依据； 4、为奖惩提供依据； 5、帮助和促进员工自我成长； 6、改进管理者与员工之间的关系。 *绩效考核主要用于评价和帮助员工发展.,（三）员工绩效评估的内容 1、常见的员工绩效评估指标： （1）德。指员工的政治思想素质、

6、道德素质和心理素质。 （2）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的 本领。 （3）勤。指员工的勤奋敬业精神。 （4）绩。指员工的工作绩效。 （5）体。指员工的身体状况。,2、绩效评估的内容： 绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据.,绩效评估的内容,业绩:指员工的工作效率及效果。 能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度: 指员工对工作的投入感。,业绩：指员工的工作效率及效果。

7、 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作所作的贡献 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,如何衡量能力：能力的概念,体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素; 学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目; 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的能力; 技能，包括操作、表达、组织等能力。,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解(基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻) 对产品及相关技术的掌握(很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 /

8、 全面而深刻) 把握机会与开拓市场的能力(很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色) 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性.,态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性 、服从性、执行性、责任性 、归属性 、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神 、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况 ; 收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ; 与他人、他部门的合作情况; 将抽象的概念具体化，便于评价！,业绩、能力、态度在考核中的应用,

9、工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,3、有效绩效评估标准的八项特征： 标准是基于工作而非工作者； 标准是可以达到的； 标准是为人所知的； 标准是经过下上制定的； 标准要尽可能具体而且可衡量； 标准有时间限制； 标准必须有意义； 标准是可以改变的。,二、绩效评估的工作程序 第一阶段:准备阶段 第二阶段:评估阶段 第三阶段:总结阶段 第四阶段:应用开发阶段,（一）准备阶段需要明

10、确4个问题： 1、评估的参与者是谁？ 2、采用什么样的评估方法？ 3、如何衡量和评价绩效？ 4、怎样组织实施绩效管理的全过程？,（2）具体的运用： 具体评估人员的构成，由三种因素决定： 被评估者的评估类型; 评估的目的; 评估指标和标准。,（3）以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）； 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满两个月者。,2、绩效评估方法的选择： （1）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界线。 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在于员工的个人特质，如沟通能力、可靠

11、度、领导技巧等。 行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 结果性效标：此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准相对照。,（2）选择绩效评估方法的原则： 其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向的评估方法； 评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为导向的评估方法； 上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法； 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。,3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系 由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作质量，进行绩效评估要

12、素（指标）和标准体系的设计。 评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少而精，评估的标准要具体明确。,4、对绩效评估运行程序的要求 （1）绩效评估时间的确定：主要包括绩效评估时间和绩效评估期限的设计两方面。 什么时候绩效评估行为会发生？ 增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；年度例行评价；裁员；培训需求分析。 项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。,绩效评估的周期： 如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根据奖金的发放周期定期进行的。 用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩效评估。 负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑

13、离散的形式； 将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去.,（2）工作程序的确定： 上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。 从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地进行。,怎么考核？,（二）绩效评估的实施阶段 1、收集信息与资料积累。各级主管应注意定期和不定期的采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的评估提供准确、详实和可靠的数据资料。 可建立原始记录的登记制度。其具体要求： （1）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的行为，说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是间接的第二手资料，由他人观察的结果。 （2）详细记

14、录事件发生的时间地点以及参与者。 （3）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。 （4）汇集并整理原始记录。 （5）做好原始记录的保密工作。,2、绩效沟通与管理 （1）在考核初期，上级主管必须与被评估者进行必要的沟通、明确工作绩效的目标与要求，使员工正确地理解和接受； （2）主管应根据组织现有的资源和条件，帮助员工选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法； （3）主管应通过多种手段了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到评估标准。对达不到评估标准的员工，帮助他们改进工作。 （4）对员工进行必要的指导，还应在精神上和物质上给予必要的支援和帮助。,3、

15、评估阶段： （1）提高绩效评估的准确性。 评估的偏差和对策在后面进行详细地讨论.,（三）绩效管理的总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断：既是对企业绩效管理中各个环节进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。 2、各个单位的主管应当履行的重要职责 （1）召开月度或季度绩效评估总结大会 （2）召开年度绩效评估总结大会,（四）绩效管理的应用开发阶段 1、评估者绩效管理能力开发 2、被评估者职业技能的开发 3、绩效管理系统的开发 4、企业组织的绩效开发,三、绩效评估的基本方法； (一)行为导向型主观考评方法 1、简单排列法 2、选择排列法 3、配对比较法

16、 4、强制分布法 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定评分法 3、360度考核 (三)结果导向型评价方法 1、目标管理法 2、直接指标法 3、成绩记录法,(一)行为导向型主观考评方法 1、简单排列法，是比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。 缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。,2、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推。 选择排列法是较为有效的一种排列方法，