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1、企业在不同发展阶段下的人力资源战略调整,主讲包久晖,人力资源管理新趋势,人力资源外包 组织智商 虚拟人力资源,教学试用，请勿拷贝,HR管理部门的功能何去何从？,教学试用，请勿拷贝,行政管理,方案的设计与实施 计划与战略,行政管理者 后卫 行为控制者,P&S,设计方案,行政 管理,HR职能的转变 孕育新的理念 能力建设,战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工,第一部分 组织的设计与调整,为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题,教学试用，请勿拷贝,为什么要讲组织机构设置？,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的组织系统。如果组织系
2、统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。,教学试用，请勿拷贝,现代企业的组织设计内容,组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计,运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计,教学试用，请勿拷贝,组织设计的实施原则,命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则,教学试用，请勿拷贝,影响和制约组织机构的因素,教学试用，请勿拷贝,组织战略与组织结构的关系,组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结
3、构变化慢于组织战略变化,教学试用，请勿拷贝,部门结构的选择,规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心,教学试用，请勿拷贝,组织卓越的战略:设计机器还是大脑？,教学试用，请勿拷贝,战略方向 接近顾客 迅速反应 明确经营重点和目标,高层管理 领导者意愿 行动偏好 核心价值建立,组织设计 简单的结构
4、，精简的人员 分权以增强创业精神 衡量与控制的平衡,公司文化 信任的气氛 人员的生产率 远见,组织结构调查的必备资料,组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）,教学试用，请勿拷贝,组织结构分析的三个方面,组织结构与现状分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 组织决策分析 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析,教学试用，请勿拷贝,组织无效的特征,决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突,教学试用，请勿拷贝,第二部分：不同阶段下组织的做法,初始阶段 发展阶段 成熟阶段,教学试用，
5、请勿拷贝,Q:组织结构如何应对不同经济形式,不同经济条件下的组织结构： 常态 衰退 增长,教学试用，请勿拷贝,7S模型与HRM,教学试用，请勿拷贝,HR规划与组织战略相互影响,教学试用，请勿拷贝,经典的战略观,教学试用，请勿拷贝,基于价值观的战略,教学试用，请勿拷贝,What are our basic principles?（我们的基本原则是什么？） What do we believe in?（我们信奉什么？）,What polices and practices are consistent with these values?（哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？）,What can
6、 we do for the customer better than our competitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）,Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate?（我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？）,Senior Management “manages the values and culture of the firm（管理组织的价值观与文化
7、）,Fundamental Values or Beliefs（基本的价值观与信仰）,Design Management Practices that Reflect and Embody these Values（设计反应和体现这些价值观的经营管理实践）,Use These to Build Core Capabilities（通过这些管理实践构建组织的核心能力）,Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways（使战略与组织的价值观相吻合，以
8、便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。）,Senior Management Role（高管层的作用）,人力资源整合模型,教学试用，请勿拷贝,核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心专长与技能 员工在何种领域为顾客创造价值？ 员工的行为方式是否获取了预期的成果？,人力资源要素 “人力资源必须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？” “我们如何吸引、开发、激励与保留组织中的人才？”,核心能力 “我们如何展开竞争？ ”“我们能为顾客提供 哪些竞争对
9、手所不能 提供的产品与服务？”,规划,执行,教学试用，请勿拷贝,What We Do （我们在做什么？）,Where we Compete Industry Product Mkt （我们在哪儿展开竞争？ 行业？产品市场？） How we Compete Differentiating Characteristics （我们如何进行竞争？） With What we Compete Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）,Who We Are （我们是谁？）,Culture（文化） Values（价值观） Norm
10、s（行为准则）,HR Systems（人力资源系统）,Core Competence/ Competitive Advantage （核心竞争力/竞争优势）,Balanced Roles（平衡的角色）,战略性人力资源管理模型的目标,运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性与人力资源之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。,教学试用，请勿拷贝,构建灵活的人力资源制度,尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化/价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势,教学试用，请勿拷贝,提高灵活性的人力资源管理实践,基于多
11、种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队/组织的薪酬体系,教学试用，请勿拷贝,制定战略HR规划的原则,与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则1+12,教学试用，请勿拷贝,影响岗位的组织要素,教学试用，请勿拷贝,人力资源供给-企业内部,人力资源信息库 技能清单 管理能力清单,管理人员接替模型,教学试用，请勿拷贝,12,3,60,27,36,9,90,36,4,2+3,（23）,企业外部-人力资源供给,影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕
12、业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员,教学试用，请勿拷贝,人才规划中经常出现的问题,缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。,教学试用，请勿拷贝,第三部分 人力资源费用构成,人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算,教学试用，请勿拷贝,HR管理费用预算的程序和方法,教学试用，请勿拷贝,下年度预算,预测下年度生产经营状况,当年费用预算,当年已发生费用的结算,上年度预算,预算与结算比较 分析费用使用趋势,生产经营情况,上年度费用结算,预算与结算比较 分析费用使用趋势,生产经营情况,最低工资标准,工资指导线,物价指数,问答（Q&A）,教学试用，请勿拷贝,再见！,教学试用，请勿拷贝,
