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1、黄为民,瑞诺增长的困境与出路,一、RN营销近四年经营状况,二、典型客户剖析,三、市场环境的渐变,四、RN未来的出路,一、RN营销近四年经营状况,回款指标达成率走势图：,指标受挫 1）07、08年回款等多项指标全面飘红 2）09、10连续两年回款未达成指标，且与预期差距大。 3）信心严重受挫。,净发货增长率走势图：,增长停止 1）07、08年瑞诺保持33%左右的增长； 2）09年嘎然止步，09-10连续两年销量基本无增长。,费用率增长率走势图：,费用攀升 1）08年较07年费用有所下降； 2）09-10年费用大幅上升，经营质量下滑明显。,人均销量走势图,增人销量不见长，减人销量不见滑。 1）07
2、-09年连续3年大幅增人，人均销量持续走低； 2）10年RN大批撤人，人均销量有所增长，总销量无增长。,小 结,1、品类总代理，大开新客户：07-08年新客户销量占了总增长的一半左右，一个县几个客户现象很普遍，09年不得不停止新客户开发； 2、新增品规：07-08年每年新增上百个新品规，产品更新速度非常快，每年新产品销量占了主要的增长来源，09年不得不减少品规数； 3、大量增人：从07-09年，每年业务员以翻番的速度增加，10年也停止了增人； 4、划小经营范围：大区、分区各增加5倍，今后很难再细化； 5、增加新公司品牌：短短几年从RN发展了RNBHZ等20余家公司。 分析：以上主要举措均属于横
3、向的“加法式”发展举措，没有实 施纵深方向的“集约化”发展，从而出现了内耗严重与规 模不经济；选择的本就是一条不可持续的道路，09年停 止增长符合发展规律。而厂商价值一体化是纵深发展， 将可能是当前困境的唯一破局之策。,二、典型客户剖析,按照客户的增长情况，可明显分为：持续增长型客户、持续下滑型客户、波动型客户。分析发现持续增长客户大多有以下特性： 1、企业变革信息的传递准确到位，客户积极性高，厂商配合好； 2、人员稳定，且扎根基层培育核心零售店，厂商合力打造大品； 3、主专营比例高，以RN产品为主导，公司派推广员支持力度大； 4、注重根据地市场的打造，经销范围1-2个县，区域总代理； 5、市
4、场容量较大，市场窜货少等。,三、市场环境的渐变,经销商的成长与挑战,1、公司化运作的水平突飞猛进(例:王琳)； 2、对农民的教育和宣传工作投入增加； 3、已明确与大品牌强强联合为未来发展之路； 4、与零售店的博弈更难，成本已难以支持（例：孙保廷）； 5、厂家的直供带来边缘化的危机； 6、增长和微利经营的瓶颈。,零售店的优势与挑战,1、直接与厂家合作已是潮流和机遇； 2、处于分销成本最高的末端，又最能影响农户，独掌品牌生死大权； 3、大店在区域内的话语权越来越高； 4、如何满足大农户需求和经销商直接夺食是最大挑战（例：一松模式，及滨州市农药批零一条街）； 5、国家政策的变动，无资源和能力应对；
5、6、连锁的发展，参不参与都是两难选择； 7、农民购买行为的转变，农民团购越来越多。,四、RN未来的出路,万人共舞,万人共舞,1、学会万人共舞，作好渠道分工协作，充分挖掘各级经销商及零售店的优势资源，让整个组织高效有序； 2、坚定厂商价值一体化方向10年不动摇，坚定集约化发展方向； 3、扎根基层，逐年培养核心零售店体系与核心大品。,经济模型及演化,1、当前经济模型： 1.1厂-商-店未形成合力，各自为战，均在做促销、推广、服务等，但力量分散，存在巨大的重复与浪费； 1.2农民买到的产品，80%以上均是销售费用 ，效率无比低下，无竞争优势。 2、未来整合方向： 2.1厂-商-店价值一体化，费用开放
6、并集中使用，力往一处使，善于为农民省钱； 2.2由各自为战变成“链式”竞争，厂商店拧成一股绳，共同作战； 2.3厂商店均以营销为导向，降低各自无效费 用率，高效运营。 （虚线框费用全部一体化）,效率决定成败,竞争的最终状态就是销售效率的竞争 1、主专营是提升经营效率的前提； 2、厂-商-店合并成本，共同定价，费用分享，是提升效率的关键； 3、零售店的主专营是效率的表现舞台； 4、对农民的服务是提升效率的保障; 5、厂商一体化，为零售店服务成本更低、服务更好； 6、加强技术推广与品牌建设，更能够主导农民购买； 7、提供农资综合解决方案，提升综合竞争力。,业内新兴分销形态,1、厂家一体化经销商一体
7、化零售店示范户（RN） 2、厂家经销商农户 （广饶耿会一，单店销量1500万，薄利多销，占广饶县50%以上市场份额；滨州市农资一条街，全部转化成了批零商，销量最大的过千万） 3、厂家经销商村级代销点（刘学军模式） 4、厂家主专营经销商员工化（有可能优于员工经销商化） （还让其代理原区域，同时兼任该区域分区经理，公司给予发工资奖金，员工化管理） 5、厂家-农户（一松模式）,坚定两张网,1、依据上次战略会各营销总监所报的销售目标分析，2011年BHZ还能难盈利，5年后RN的销量依然大于BHZ的销量（详见附表）； 2、N品牌用了10年的发展才与R品牌持平；BHZ新模式增长速度比老模式快1倍的话，也至少需要5年才能追上RN； 3、只有RN实现了持续增长并长期盈利，BHZ才有发展的后盾； 4、RN有着诸多的BHZ无法替代的优势，决定着RN必然能够长期发展。 结论：坚持两条腿走路，且两条腿都要硬！,谢 谢,
