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1、国内银行经营转型大潮背景下看城市商业银行异地机构零售业务发展 摘要：随着国内经济发展方式加快，利率市场化进程逐渐加速，金融去中介化范围逐渐扩大，银行资本等监管的强化，国内银行经营转型也将日渐深入。零售业务在价值创造能力和盈利能力方面有着公司业务无可比拟的优势，已经成为银行经营转型的重点。本文简要阐述了国内银行经营转型的原因及转型方向，对城市商业银行异地机构零售业务开展情况作了着重分析，并提出了几点针对性措施。 2013年7月19日晚间的一则消息引起了全民关注及热议，金融界人士更是高度关注。自7月20日起，央行全面放开金融机构贷款利率管制，这一决定标志着推动近10年的中国利率市场化改革正式进入关
2、键阶段。利率市场化的推进导致银行以往主要依靠利差的盈利增长模式受到严峻挑战，同时也必然加剧银行间的竞争。转型已经迫在眉睫。 导致或加速银行转型的原因不仅仅是利率市场化，国内经济发展方式转变、金融去中介化范围扩大、银行资本等监管的强化都是转型强心剂。 1、国内经济发展方式转变 由于自然资源存量减少、环境制约、生产成本上升等因素，我国延续多年的依靠规模快速扩张的外延式经济发展方式已经难以为继。国内经济增速逐渐平稳。此外，随着国际经济、政治形势的变化，特别是我国周边环境形势的变化，有利于国内经济快速发展的和平宽松的环境正在消失。为了适应种种变化，我国经济发展方式必须加速转变。经济决定金融，伴随经济增
3、速放缓和结构调整，以及银行信贷成本的上升，未来银行简单通过粗放式贷款投放实现规模扩张和利润增长的路将越来越窄。 2、金融去中介化范围扩大 近几年来，越来越多的企业特别是大型企业选择股票、债券等直接融资方式，企业通过银行融资总额在社会融资总额中的比重不断下降。在存款方面，信托、券商、基金、保险等非银行金融机构大力发展资产管理业务，与银行争夺存款资源；在结算方面，第三方支付也在日益渗透到银行支付结算领域。可见，金融去中介正在从多个方面逐步侵蚀银行的传统业务领域，使银行经营受到冲击。而且，随着我国资本市场不断完善，我国银行业金融去中介化将日益深化。 3、银行资本等监管的强化 2012 年及2013年
4、我国分别开始实施中国银行业实施新监管标准指导意见（中国版的巴塞尔协议 ）、商业银行资本管理办法（试行），我国银行面临的资本约束进一步强化。银行依靠资本消耗拉动业务发展和规模扩张带动效益增长的经营模式将面临严峻挑战。因此，必将在经营活动上作出较大调整。 在上述等多种因素的影响下，多数国内银行在几年前已经开始着手启动经营转型。转型方向也比较明确，主要有以下四方面内容：一是加大产品研发力度，丰富收入来源，优化收入格局，摆脱依赖存贷款利差的传统业务格局，逐渐向提高非利息收入比重的业务格局转型；二是加强系统改造、物理网点及电子银行建设，提升综合服务水平；三是优化客户结构，从注重量的扩张向注重质的提升转变
5、。从以大客户为主，转向以价值贡献为标准的大中小客户并重的客户结构。四是强化风险管理，特别是信用风险及流动性风险；五是加大人才储备，提高银行的管理水平与营销能力。 零售业务的营销对象主要是个人客户，零售业务具有利润率高且收益稳定、不良贷款比例低、风险分散、受政策层面和外部因素的影响相对较小等特点。零售业务作为商业银行重要业务之一，在价值创造能力和盈利能力方面均有着公司业务无可比拟的优势。结合当前的严竣形势，零售业务必然会成为银行经营转型的重点，是不可阻挡的趋势。工、农、中、建四大行早在几年前就提出要向零售银行转型。近两年，城市商业银行也纷纷提出向零售业务转型的战略口号，从总行到各异地机构，全行至
6、上而下积极开展零售业务。然而，被寄予厚望的诸多异地机构的零售业务业绩却并不十分喜人。原因或许可以从以下几个方面来分析： 1、物理网点数量少，发展速度缓慢 作为提供服务的主要渠道，物理网点对银行来说是发展零售业务的重要平台，能够提供方便和人性化的服务，便于处理复杂的交易，符合不同年龄段客户的使用偏好。城市商业银行大多数是由城市信用社组建而来的，其在发源地城市的网点众多。但是在异地，网点通常较少且发展速度缓慢，服务延伸不足，对零售业务开展有一定制约，因此异地机构零售业务在短时间内难以起步。 2、产品数量少，且与他行同质化严重 城市商业银行相比国有四大行及股份制商业银行，产品数量偏少。其中部分产品具
7、有较浓的总行地域色彩，不适合异地市场。因此城市商业银行异地机构能够提供给客户的传统产品和服务种类往往比较少。再者，其推出的产品在业务功能、客户定位上与其他银行大致一样，缺乏鲜明的特色，对客户吸引力较低，难以提高客户对银行的忠诚度。显然缺乏创新产品。 3、员工数量不足，综合技能也有待提高 城市商业银行在异地城市受其知名度、平台等影响，较难大量吸引到拥有丰富客户资源和营销经验的同业员工。为了满足其经营发展需求，只能选择性招录一些资源、能力离岗位要求存在一定差距的员工，这些员工不仅缺乏客户资源，营销能力也有待培养提高。受到人员编制配置的限制，管理人员数量也略显不足。营销人员及管理人员的缺乏在较大程度
8、上影响了异地机构的各项业务顺利开展，零售业务也不例外。 4、品牌影响力较低，培育意识不够 城市商业银行在国内银行中处在第三层次，在发源地较为出名，而进入一个新的城市后其知名度大为下降，甚至有客户表示“从未听说”。可见其品牌影响力较低，市场影响力不强。无形中添加了零售业务的开展难度，不利于业务持续性增长。品牌不是生来就有，需要长期培育。但是有品牌培育意识的却不多见。 5、经营理念传统，跟不上业务发展需要 异地机构成立之初，一切以存款为主，将增加存款列为第一要务。为了突出规模，在营销客户分类方面，实施“抓大放小”策略，主攻高端零售客户群体，短期收效明显，但从长期看，这种策略放弃了较多高成长价值的客
9、户；在客户维护方面，将工作的重点局限于发展新客户而不是创造忠诚客户。 在业务具体开展过程中，照搬传统对公业务发展模式，客户增长仍然是关系资源驱动，自然类客户无明显增长。此外，也有通过公私业务联动来开拓市场的，这种方式在开展初期收效较为显著，特别是在客户数量及产品销售数量上尤其明显。但随着时间的推移，客户增长就出现乏力的现象，且产生不了收益，存在大量的睡眠客户，浪费了人力和物力。 在资源投入方面，重硬件轻软件，偏好把资源投放在网点改造、理财室等建设上，而没有在丰富服务内容、培育客户方面下功夫。因缺乏理财产品及专业理财团队而导致理财室长期闲置的异地机构不在少数。 在金融服务需求日益多元化的背景下，
10、上述发展模式无疑违背了以客户为中心的经营理念，显然是不可持续的，零售业务开展必然受误。 6、管理水平较为粗放，过于依赖考核 由于科技支撑力量不足，管理人员数量不匹配、配套政策不全面等因素影响，异地机构管理较为粗放，不够精细。对客户关系的管理、对客户附加值的挖掘还未能有效实施。大多数机构还忙于应付总行的考核，属于任务驱动式管理，过多地强调各项指标数字的正负，水上或水下的程度。过于依赖或相信考核和激励，单纯增加营销费用投入，而不进行业务体系规划建设，最终多为昙花一现。为了完成任务，业务营销人员想方设法，完成一次是一次，只有数量没有质量，根本不考虑是否具有可持续性，甚至有的业务存在虚假，从而存在出现
11、风险的可能。而长期的超负荷考核，容易令业务营销人员厌恶，引起人员流失，不利于队伍建设。 7、来自总行的指导及支持不够 2006年至2010年，是城市商业银行跨区域快速发展时期，各银行对其异地机构在规模考核上要求较为激进，未能给予较长时间的培养期。产品创新、品牌宣传也未能及时跟上快速扩张的步伐。此外，出于风险等方面考虑，异地机构权限一般较低，效率相对较为低下。城市商业银行扩张的城市往往是经济较为发达的地区，而在员工薪酬上总行没有给予异地机构员工优于或相当于当地同行的水平。 城市商业银行异地机构零售业务发展不畅原因是多方面的。创新产品、提升综合服务水平、优化内部管理是异地机构保持零售业务持续稳定增
12、长的前提。几点建议如下： 1、创新产品，寻找突破口 不配备好的装备想打胜仗绝非易事。银行也一样，没有竞争力的产品就无法在广阔的市场拥有令自己满意的疆土。创新产品对城市商业银行踏入新的区域后尤为重要。应多深入市场前沿去了解客户及市场，研究客户深层次需求，以客户要求为出发点，将客户细分，提供差异化、精细化的产品和服务。 零售业务中个人信贷业务（包括信用卡分期业务）不仅具有资本占用低、风险分散、收益稳定等特点，而且还有利于带动客户储蓄、交易、信用卡等其他业务。个人信贷业务是国内银行经营战略转型的重要选择，但个人信贷业务受担保方式的限制，客户资源较为有限，如果能够释放受限客户，将会有较大的业务增长，培
13、养和发掘高忠诚度客户也将指日可待。个人信贷业务担保方式大多以抵押为主，随着社会进步，信用意识也已渐入民心，可以尝试信用和保证方式。南京银行、宁波银行几年前就分别推出了信用贷款、大额信用卡业务，吸引了大批个人客户。南京银行2013年适时创新，率先推出可以接受二押方式的个人信贷品种。 通过创新个人信贷业务担保方式，促进个人信贷业务增长，无疑是一个突破口。此外，以购车为主的信用卡大额分期也是不错选择。 2、提升综合服务水平，强化品牌培育 物理网点以其能和客户面对面直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，是银行发展零售业务的重要手段，加快物理网点建设毋庸置疑；现代科技日新月异，客户需求日渐多样化，传统物理网点已经不能完全满足客户需求，以网上银行、电话银行、手机银行等为主要渠道的虚拟网点可以为客户提供更多样化、更专业、更贴心的服务，因此需不断完善虚拟网点功能。 转变竞争观念，从追求规模效应向强化品牌意识转变，塑造良好的社会形象等方面积累品牌实力。积极主动服务客户，以客户为中心。根据自身特点，向客户提供有别于同业的个性化服务，扬长避短，争取在同质化服务中凸显自己的差异服务，打破客户的认知障碍，打造优秀的服务品牌形象。 3、强化机构内部管理，争取总行大力支持 城市商业银行异地机构应不断强化内部管理，从粗放式向精细化转变。注重人才引进与培养
