第2章 通信工程项目管理

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1、1,第2章通信工程项目组织管理,2,主要内容,2.1通信工程项目组织管理概述,2.2工程项目的组织机构,2.3项目经理,2.4通信建设工程监理组织,3,2.1通信工程项目组织管理概述,项目管理的六要素,4,1、工程项目组织概念,项目组织（Project Organization）是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。,工程项目组织是指工程项目的参加者、合作者，为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置，按一定的规划或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统，是一种一次性临时性组织机构。,5,工程项目组织的管理职能,计划职能,控制职能,组织职能,协调

2、职能,指挥职能,管理职能,6,2.项目组织机构设置的原则,设置原则,责权利相结合的原则,统一指挥原则和权力制衡原则,集权与分权相结合的原则,目标任务原则,管理幅度原则,分工协作原则及精干高效原则,7,设置项目组织机构,确定工作岗位,划分管理层次,决定承担者,项目管理制度,项目管理工作流程,研究项目特点、规模、要求,确定项目总目标,项目结构分解,授 权,能实现目标吗？,是,实 施,确定管理职责,3.项目组织机构设置的程序,8,2.2工程项目的组织机构,2.2.1项目组织模型及分工,项目经理,项目工作组,项目决策层,项目法人单位(或称建设单位) ：合同中称“甲方” 承包单位(如施工单位)：在合同中

3、称为“乙方”,项目的组织机构是按照一定的活动宗旨(管理目标、活动原则、功效要求等)，把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。,9,2.2.2项目甲方组织机构,项目的组织机构：按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。,10,1、项目总承包（交钥匙管理）,2.2.2项目甲方组织机构,国内外建设工程中较为普遍的项目管理方式。,11,2.工程项目管理承包方式,建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司

4、去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工程设计施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。 是国际上通行的项目管理方式之一。,工程项目管理专业公司,12,3. 工程建设监理制,建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。国际工程中流行的项目管理方式之一。,13,2.2.3 项目乙方组织机构,混合工作队结构,矩阵型组织结构,事业部组织结构,直线职能型结构,部门控制式组织结构,14,1.直线职能制,直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政

5、负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理的组织结构形式。,公司（经理）,财务处,工程处,经营处,人事处,生产部,研发部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,大项目经理,指令领导关系,协助领导关系,协调平行关系,15,特征,以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。,1,2,1.直线职能制,16,优点,缺点,分工精细，责任清楚，各

6、部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；,把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；,组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。,直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大,部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策,系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才,1.直线职能制优缺点,17,工作队组织结构,公司（总经理）,职能部门,项目经理,职能部门,职能部门,.,职能人员,职能人

7、员,职能人员,适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。,2.工作队制,18,特征,原部门不能随意干预其工作或调回人员。,项目组织成员与原部门脱离。,职能人员由项目经理指挥，独立性大。,项目管理组织与项目同寿命。,1,2,3,4,2.工作队制,19,优点,缺点,各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用,项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便,项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系,忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。,配合不熟悉，难免配合不力,职能部门的优势无法发挥作用。,人员长期离开原部门，易产

8、生临 时观和不满情绪,工作队式优缺点,20,3.部门控制式,特征：不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。,适用范围：适用于小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的施工项目。,21,优点,缺点,从接受任务到组织运转启动，时间短,不能适应大型项目管理需要,人才作用发挥较充分，人事关系容易协调,职责明确，职能专一，关系简单,项目经理无需专门培训便容易进入状态,不 利 于 精 简 机 构,3、部门控制式,22,矩阵组织结构,适用范围 ：1、一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。2、适用于大型、复杂的施工项目。,4.矩阵制,总经理,A项目 经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部

9、门,C项目 经理,D项目 经理,B项目 经理,23,特征： 专业职能部门（管理层）是永久性的、项目组织（作业层）是临时性的。 双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。 项目经理有权控制、使用职能人员。当感到人力不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门求援或要求调换,辞退回原部门。 项目经理部的工作有多个职能部门支持,项目经理没有人员包袱,但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合,对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。,4.矩阵制,24,矩阵组织结构的优缺点,优点： 一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可

10、充分发挥作用，大大提高人才效率。 有利于人才的全面培养。 缺点： 配合生疏，结合松散； 难于优化工作顺序。 双重领导。,25,5、事业部式,事业部组织结构,适用范围：企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或 经营范围多样化时。有利于提高管理效率。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤消。,26,事业部制特征,特征,各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。,在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系

11、，实行事业部制之间的关系。,在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。,27,优点,缺点,当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。,事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。,事业部式优缺点,28,6.工程项目组织形式的选择,（5）根据项目规模、项目与企业本部距离及项目经理的管理能力确定组织形式，使层次简化、分权明确、指挥灵便。,（3）有利于强化对内、对外的合同管理。,（4）组织形式要为项目经理的指挥和项目经理部的管理创造条件。,（2）有利于施工项目管理依据企业的正确战略决策及决策的实施能力，

12、适应环境，提高综合效益。,注意,（1）适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配置需求可以进行动态的优化组合，能够连续、均衡施工。,29,7. 项目组织的应用,项目跨越 职能部门,项目组织方式 ：各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。,弱矩阵结构：由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。,平衡矩阵结构：在弱矩阵结 构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有

13、一定的权利安排参加者们的工作,强矩阵结构：在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。,30,2.3项目经理,项目经理概念,建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的全权代表人。,项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。,在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务，这就决

14、定了项目经理在项目管理中的中心地位，项目经理对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。,31,一. 项目经理的任务,（4）及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。,任务,（6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作高效进行。,（2）制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作。,（3）制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。,（5）协调项目组织内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。,（1）确定项目管理组织机构并配备相应人员，

15、组建项目经理部，项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。,项目经理部,二、项目经理责任制,项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。根据我国建设项目工程总承包管理规范的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制。,（1）根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式。 （2）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。 （3）确定人员、职责、权限。 （4）由项目经理根据 “项目管理目标责任书“进行目标分解。 （5）组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。,33,三.不同建设主体的项目经理,1、建设单位项目经理

16、 2、施工单位项目经理 3、项目经理的权限 应授予的职权：生产指挥权；人事权；财权；技术决策权；设备、物资、材料的采购与控制权 授权依据：权责一致，权能匹配 4、项目经理的利益 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外,还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号，即有物质兑现和精神鼓励两方面。 经考核和审计、未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的,应按其中有关条款承担责任,并接受经济或行政处罚。,34,四.项目经理素质,1.高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感 2.有广泛的理论和科学技术知识 3.项目施工管理能力 4.组织领导能力 5.战略设计和组织实施能力 6.营