《competency-and-competence》由会员分享，可在线阅读，更多相关《competency-and-competence（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、能力和能力素质模型是什么？能力和能力素质？“能力”和“能力素质”可以被定义为一系列的行为(就职角色和适度,所具有的技术能力),个人为有效执行工作必须拥有或必须掌握的的素质能力关键在于个人所拥有的素质、技能以及其个人属性。能力和能力素质是一个很宽泛的概念，他包括可显示为绩效输出和行为投入，以及为了有效地工作所具有的最低标准的素质和能力系统。能力素质结构框架是指定义或区分个人在工作当中所需要的一系列素质能力的一个结构框架。在过去，人力资源专家试图把能力以及能力素质分开讨论。“能力”一词多用于个人有效地胜任一项工作所具有的素质，这一定义更偏向于描述其表现和输出，而不是个人的努力以及投入。“能力素质”
2、一词描述的则是在员工胜任工作的表现的背后所隐含的一些行为与个人属性，比如说批判性思维或分析技巧，更多的是在描述员工为完成工作所运用的一些素质。然而，在近几年来，越来越多的人力资源专家意识到，良好的工作绩效需要行为、态度、行动一起有效的运行，因此这两个概念现在已经越来越互相融合了。在CIPD很多关于员工发展方法的出版物当中，包括英国企业的能力素质框架，“能力素质”这一概念将被更多的使用，包括这一基本理论信息框架。能力素质的基本原理能力素质是企业对个人在期望领域的绩效水平的标准。他为企业提供界定个人行为以及行动的价值、认证、奖励的框架。能力素质可被理解为是企业绩效标准的代言人。能力素质方法的出现能
3、力素质这一概念最早作为对“如何加速企业的发展与提升绩效水平”的回复出现在19世纪八十年代。美国学术界Richard Boyatzis在此时写了一本名为胜任的管理者：有效率的绩效模型，而这本书证明了能力素质对HR专业领域的影响。在后来的几十年，能力素质结构在HR实践当中越来越被认可。在2007年学习与发展的报告当中，能力素质作为一个特别的领域被开始作调查研究。研究表明，能力素质的应用效果会在组织内部渗透并且在一个单一的结构上就能展现出来。能力素质关键点的转变一个2008年的报告显示能力素质框架一般应用在定义员工行为是否有益于实现组织长期目标。根据这一份报告，一般工作场所把能力素质定义为两个层面：
4、行为层面上的和技术层面上的。然而在最早的时候能力素质模型主要还是在行为层面上的考量有效提升工作绩效的一些软技巧，渐渐地能力素质模型的层面越来越宽广包括一些技术上的能力素质等。这一个转换来源于技术的进一步发展。在最近的一个转变就是把“强项基础”（strengths-based）方法应用在招聘以及测评当中。这些方法利用能力素质的主题去发现与更新个人的强项。比如说员工更乐于或抗拒在那一个岗位上工作，然后利用这个给他们选择适合的工作类型，提高个人的绩效。发展能力素质结构模型包括什么样的行为？设计能力素质模型应该关注一些可测量的部分，在此，应尽量避免一些不可测量的或者比较繁复的能力素质。一般来说应该少于
5、12个，将他们各自分类，让使用者易于操作，当中应该包括每个能力素质的定义以及例子，特别是那些展现绩效水平所相应的行为。对于能力结构模型来说，最终要的是这一个架构模型的细节的程度。如果这一个架构模型的范围过于宽（只有个人能力素质的综述），这会使员工了解领导适从那些方面对他们测评，而管理层则对测评的内容也是模糊的。如果细节过多，结构过细，则会使的这个测评过于形式化，同时需要的时间过长，使得测评失去可信性。根据我们的调查显示，雇主的能力结构模型应该包括：沟通技巧员工管理能力团队能力客户服务能力结果导向问题解决能力类似的发现会在其他的一些研究当中展现。当我们准备构建一个模型时，我们应该考虑到法律背景（
6、比如说对于残疾歧视的相关法律）保证没有一个能力素质是歧视某一部分的员工或潜在员工的。还有一个关键点就是，当我们运用能力素质模型测评能力素质时，我们应该意识到个人是有发展能力素质的潜能的，我们不能仅仅从过去的一些行为当中收集这些能力素质。内部与外部的方法能力素质模型的建立可以通过多种方法。可以用现成的能力素质模型，或者自主研发。有部分组织会沿用国家工作能力标准模板。这样的能力素质模型通常会与一些认证资格相关。一部分的组织更偏向于利用内部研究项目来自主研发能力素质模型有时会有外部的顾问来显著。一个最理想的办法是介于两者之间，换言之，根据公司经营业务来建立能力素质模型同时借鉴外部一些成功的和广泛使用
7、的模型。然而，我们在这里比较建议素质能力模型还是从内部自主构建为妥（包括或不包括顾问的帮助），只有极少部分的组织会使用外部组织的结构模型。能力素质模型的实际应用雇主如何使用能力素质模型能力素质模型最早的主要运用在绩效管理以及绩效提升当中，尤其是在高级员工。而今天，有效的能力素质模型的运用能够贯穿整个人力资源管理与发展的活动。这个方法更多地在招聘中使用，打个比方说，使用能力素质模型能让招聘人员更好的区分行为与招聘标准的范围。能力素质模型现在已经是实现组织绩效目标、专注回顾个人能力和潜力必不可少的工具。更有甚者，能力素质模型已经成为转变管理过程当中设立组织需求的一个必不可少的因素。根据我们的调查显
8、示，雇主一般是用能力素质模型来实现以下目标：为员工评估提供基础提高员工效益更高的组织效益更好地分析培训需求提高职业生涯的管理有效地使用能力素质模型Steve Whiddett 和Sarah Hollyforde，表示“很多组织制定能力素质模型是为了管理绩效和进程更有效。然而很多管理者和个人表示能力素质模型的使用还是存在一定的难度，使得他们很难借助于这个来实现他们的目标，以及，组织的目标。出现这种情况最常见的原因有一下几个方面：1、人们没有看到使用能力素质模型的好处和培训方式不合适。2、因为很多人都不能看到能力素质模型与经营目标的联系；3、很多能力素质模型当中包括很多不同的概念，这使得很多人难以
9、驾驭。这里我们建议一下几个简单的步骤来测试能力素质模型是否适用：针对目的进行沟通第一步是找出员工是否了解能力素质模型的目的。如果他们根本不了解行为使如何有助于个人与组织的成功，那么这对于能力素质模型的提升以及发展是没有帮助的。发现关键主题即使员工已经对能力素质模型有一个清晰的了解，还要辅以企业的愿景（目标、价值、经营计划等等）。如果员工工作的方向与这些公司的愿景发生方向性的错误，着也会使组织成功打折。条件成熟组织的规成应该支持能力素质模型，并提供文化、管理结够、资源上的支持。更现实的是：如果条件抑制行为，那么要么改变行为，要么改变条件。捉住根本原因就像目标和条件一样的，基础特性也会影响个人行为
10、（只是、技术和态度）。一个开发并不充分的特性，比如说沟通技巧，就会影响很多不一样的行为。如果管理者对于这一差别并不了解他们可能尽可能地想提高这一技巧所导致的行为，而不是去抓住这一个根本个人特性。保持简洁有两个关键的要素可以使能力素质模型更简单明了语言和结构。然而，“完美”的能力素质模型，如果她过于复杂、冗长和繁复，将不会被使用。使用使用者能明白的语言构建素质模型。训练，不要责备一旦能力素质模型的结构成型后，确定所有使用这一模型的人已经受训，了解怎么使用。能力素质模型是一个工具，就好像其他工具一样，如果使用者都不知道如何使用，他就会被淘汰或者不能发挥他的潜力。优势与劣势好处以能力素质为基础的系统
11、好处如下：员工对他们工作所需要的行为有一个清晰的认知，以及他们清楚地知道在工作当中该如何更好地表现。考核和招聘系统更透明与公平招聘人员可以考核可迁移性技巧和发现需要的行为，不管应聘者来自何种职业背景。整个过程是可测量的而且是一个跨组织和区域的边界。批评主要的批评集中在：主要关注过去，因此不能跟上瞬息万变的环境。可能未能实现预期当中的绩效提升不普遍而且不容易被使用不普遍，不易操作产生克隆现象，如对每个人的行为模式期望都一样。Originally introduced by David McClelland in 1973, competency modelsdesigned to define
12、theknowledge, skills, and attitudes required for high performanceare more important than ever. They allow for a highly targeted training needs assessment and provide a road map to more objectively manage talent forcompetitive advantage.能力素质模型最早是大卫.麦克里兰于1973年提出来的。它是组织实现组织高绩效的目标所需的知识、技巧和态度的总和。他能够为组织提供更有目标性的培训需求评估，同时为组织获得更多的竞争优势，提供更客观的人才管理路线 Marjorie Derven managing partner Hudson Research & Consulting Inc., Piermont, New York;发现销售潜能的简易方法
