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1、现代管理领域专业人才知识更新工程公需科目论文现代管理领域专业人才知识更新工程（653工程）公 需 科 目 论 文论文题目VMI中的ABCXYZ库存管理法2009年07月05日摘要：自2004年开始，随着中国经济的迅速增长和房地产业的快速发展，西门子BT（Building Technology）业务部门订单量获得持续增长，供应链的产品供应环节更是面临巨大挑战，在前有施耐德、ABB、GE等老对手阻击,后有国内数以万计民营企业的追赶情况下，交货的及时性成为西门子获得胜利的重要保证。正文：在开始介绍前，请允许我先介绍一下西门子总体的运营结构，西门子的总体结构分为：工厂、物流中心、业务发展三个部门，这三
2、个部门又是相互独立的运营公司。西门子中国实际就是业务发展部门，主要负责市场开发，销售及售后服务；物流中心负责从各个工厂购买产品，然后按照订单将货物配送到客户手上；而工厂一般都是德国西门子和国内企业的合资公司。这三个公司在2006年以前均是相互独立的法人代表公司，相互之间是传统的供需关系，信息共享程度很低。业务流程如下：物流中心订单管理库房采购运输客户工厂（SCPS）物流中心业务发展部门物流中心面向10家左右的合资工厂，负责对应产品的库存管理和采购。工厂则按照每个星期物流中心下达的采购订单安排生产，不会做任何库存。其中的工厂之一SCPS是德国西门子和上海电气合资的一个企业，1996年成立，至20
3、04年已经有近10个年头，主要生产和房地产建筑有关的电气保护产品，过去的近10年，业绩一直不愠不火，工厂的生产能力一直稍大于市场的需求，工厂也实施的是粗放式的管理,整个供应环节也没有出现多大的问题。 2004年10月份，西门子新财政年度的开始，SCPS来了新的总经理David，在这位总经理到来前，工厂已经收到了物流中心EDI传来的大量采购订单，工厂车间也实行4班3运转，全负荷安排生产，但是就是在这样的情况下，收到的关于供应交期的客户投诉却日益增多，新到的总经理David是车间管理出生，他看到车间的工人一直在努力的持续不断生产，对为什么有这么多的物流客户投诉一筹莫展。在焦头烂额的度过一个财年后，
4、David黯然离开中国返回德国总部。在面对这样的严峻形势，下一任总经理Frank走马上任。Frank在上任后迅速走访了业务部门和物流中心等合作部门，并对整个流程进行了详细分析，发现在整个供应的环节存在如下一些问题：针对这样的状况，Frank分析了工厂、物流中心和业务发展部门存在的如下一些问题： 1）：相互之间共享程度太低。工厂和物流中心在销售信息方面沟通非常的少，更不用说和客户了。 2）：物流中心的很多产品库存结构不合理。很多客户经常购买的产品安全库存放的非常的少，客户很少购买的产品，库存水位却订的很高。3）：工厂内部生产计划部门和生产部门相互抱怨。比如：工厂生产部在今天刚紧急生产完一个产品型
5、号后，第二天又收到紧急的订单要求生产该型号产品，生产车间对生产计划部门相当的抱怨：“要知道你今天这个产品型号又紧急需求，昨天我就多生产了些，真是搞不懂是怎么做生产计划的？”因为生产车间生产同样的产品生产5000个和500个实际所需要的时间相差无几。针对这样的状况，Frank认为针对这样的状况，应该首先是解决信息共享程度太低导致的供应链中的不确定性。为了降低这样的不确定性，Frank决定设定一个人来连接工厂、物流中心和业务发展部门的信息流通。这个人或者说这个部门起到了一个桥梁的作用。来自生产计划部门的Thomas承担了这样的一个桥梁作用的角色。Thomas的主要职责就是成为物流中心和业务发展部门
6、联系的直接窗口。通过业务发展部门的渠道把这个联系人的信息通告到全国的销售商务工作人员，这样所有的销售商务人员甚至销售人员就可以明确的知道对应BT产品的联系人。这就改变了以往销售商务和销售人员有的物流中心人员，有的联系工厂接单人员等现象。那Thomas作为三个部门的联系人，要作为回复客户物流交期的联系人，那他就必须掌握物流中心的库存，因此物流中心的库存就变成由工厂SCPS的人来掌控，这实际上就迈出了VMI管理的第一步。虽然库存的所有权仍然属于物流中心，但是实际库存水位的控制已经交接到了物流中心的供应商工厂SCPS这里。Thomas要良好的管理库存水位，工厂方面的供应状况基本上了然于心，而销售的信
7、息以前基本上都不清楚，只是靠物流中心一个月导出一个销售和收货报表来明确销售的信息，这样信息滞后的严重性可想而知。为此，Frank要求业务发展部门给Thomas开通销售信息系统，这样每天Thomas都能掌握到最新鲜的一手销售资料。根据这些销售资料和以往的历史销售数据，Thomas详细分析了每种产品的库存水位，在这里，Thomas运用了ABC价值分析法和物料特性相互结合的方式来设定每一个库存的水位。对每一种成品，Thomas都象对待自己的孩子一样，对每一个产品的状况不仅知道他们的交货提前期，交货风险，还要知道以往历史的销售波动性。针对销售波动性Thomas利用和ABC类似的分析方法叫XYZ分析方法
8、。在此ABC的分析方法就不介绍了，着重介绍一下XYZ的分析方法。比如产品BT1234的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10012090100908011011070130100100可以发现过去12个月的平均月销售为100个每个月。而这12个月的标准偏差为17。我们可以这些偏差与月销售比值（17:100=0.17）把低于0.5的材料定性为X材料。我们再看另外一个材料BT2345的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月02001019020180171833017025175我们同样可以发现这个材料过去12个月的平均销售也
9、为100，而这12个月的标准偏差为87。我们可以把这些偏差与月销售比值（87：1000.87）介于0.51之间的平均标准偏差定义为Y材料。我们再看一个材料BT3456的销售历史数据：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月00100000000000200我们也可以发现这个材料过去12个月的平均销售也为100，但是过去12个月的标准偏差为289。我们把这些偏差与月销售比值(289：1002.89)大于1的材料定义为Z材料。这样在结合ABC的物料价值分析法（请参考相关书籍）和XYZ的物料销售波动性方法后，我们得出每一个材料都可以归类到如下的ABCXYZ分析矩阵中：ABCXYZXYZ
10、AAXAYAZBBXBYBZCCXCYCZ这样，我们就可以对BT的每一个材料贴上一个身份标签：AX、AY或者CZ等。针对这些不同的材料我们需要象供应商和客户分级管理一样，对每一种产品设定不同的库存结构和库存水位。库存结构主要包括：PTS（Purchase to Stock库存产品）和PTO（Purchase to Order）。比如对于AZ的产品可能就设为PTS，因为这种产品价值很大，但是销售很不稳定，订单可能一年也就来1，2次。而对于AX的产品，可能就设为PTS产品，但是维持较低的库存水位，因为这类产品销售非常稳定，安全库存可以放的很低，用持续供应来维持客户的需要，同时也有效降低了整体库存的
11、库存水位，提高了库存周转率。 同样为了保证ABC-XYZ方法的有效应用，需要紧密追踪每天的订单状况和公司的产品市场策略。SCPS部门结合ABCXYZ方法还运用了滚动预测计划（Rolling Forecast）的流程来指导工厂的生产和物料采购。同时为了帮助销售在大项目订单中保证物流的及时交货，设立了预订单操作流程。 在通过上述的这些方法应用一年后，BT产品的物流绩效水平获得了巨大提高。物流库存周转率由原来的一年6次提高到一年12次。客户欠货在全部900多个型号产品，也由原先的每天欠货80个型号产品下降为控制在10个型号产品以下，同样客户在物流交期方面的投诉也由以前的每个季度6次到几乎没有投诉这样的状况。 西门子用实际运营状况证明了ABC-XYZ方法在VMI的实施管理中，起到了非常重要的作用。注释：XYZ分析方法来自西门子内部培训资料。5
