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1、1,事业部制管理模式,仅供教学使用，不做任何商业用途,研究生组织设计与管理课程之五,2,事业部制,本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德P斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。,采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？,事业部制管理的最核心原则是什么？,3,总部和事业部的定位,4,事业部制管理的最核心原则,斯隆在通用
2、汽车公司改革指导性文件组织研究中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：,“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则,5,事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力,为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：,该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。,6,事业部制管理模式设计的三大核心,组织结构,设计总部、事业
3、部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。,权限划分,具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。,控制体系,指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。,7,事业部制管理模式设计的三大核心,组织结构,权限划分,控制系统,8,事业部制管理模式设计的三大核心,组织结构,权限划分,控制系统,9,组织结构设计部门定位,10,组织结构设计部门设置,在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。,11,组织结构设计部门职责,编写各个部门详细的部门职责说明书，以明确各个部门具体的工作内容。,12,组织结构设计岗位设置,该部门内的定岗
4、定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。,13,事业部制管理模式设计的三大核心,组织结构,权限划分,控制系统,14,权限划分设计核心管理,根据事业部制管理模式，核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化。,总部与事业部核心管理职能,战略与年度经营计划管理,投融资管理,人力资源管理,财务管理,审计管理,经营协调管理,制度优化管理,15,权限划分设计权限分配,审批权,批准管理方案（制度）付之实施的权利,监控权,对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权利,奖惩权,对审计和考核结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利,提案权,提出或编制管
5、理方案 （制度）的权利,执行权,组织执行管理方案 （制度）的权利,审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。,16,权限划分设计权限分配框架,总部与事业部权利分配框架,总部与事业部管理权限划分原则,核心管理内容,一般管理内容,总部,事业部,集中,审批权 监控权 奖惩权,在事业部范围内的 提案权 执行权,分权,权利下放到事业部，事业部自主决策,17,权限划分设计管理权限列表,事业部的人事权力权限分配,18,事业部制管理模式设计的三大核心,组织结构,权限划分,控制系统,19,控制系统设计,管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执
6、行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个方面构建出管理控制的模型。,20,控制系统设计战略决策,战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。,战略调研,对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能力分析的工作。,战略审核,对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资
7、计划进行审核,21,控制系统设计业务管理、财务监控,包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。,22,控制系统设计绩效考核与激励,有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。,考核,包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡
8、（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等,激励,事业部高层的激励体系设计，一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。,23,事业部管理模式总结,集中决策、分散经营,重大决策权、合理监控权、高层人事权,组织结构、权限划分、控制体系的设计,24,案例分享,随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，
9、这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来。,案例背景,25,主要问题,1. 事事请示汇报，决策效率低下,在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。,2.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态,事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些
10、高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。,3.资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急,总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。,26,问题诊断,案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：,总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。 总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。 总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各
11、个事业部缺乏基本的资金调度权限。,以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。,27,方案设计与实施,根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，需要采用事业部制管理模式。在对A集团进行下属的三个事业部的管理模式设计工作后，经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。,公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上； 公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队； 公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金； 事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率； 事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。,28,谢谢！,29,戴明环PDCA循环,P（plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)处理,检查效果和 发现问题,总结检验 纳入标准,遗留问题 转入下期,分析现 状找 问题,分析产生 质量问题 的原因,找出主 要原因,制定对策 和措施,执行、实施计划,
