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1、综合管理课程 MTP-白领世界综 合 管 理 MTP 管理才能发展霍 桥 发 广东步步高电子工业有限公司 通讯设备分公司 营销部M T P 理解和认识 Management 管 理 Training 培 养 Program 计 划 MTP题 纲第一章 管理的基本认知第二章 有效发挥组织效能第三章 计划与执行第四章 控制与问题掌握第五章 部属的培育与教导第六章 沟通与协调第七章 掌握人性的管理第八章 领导力的发挥 第一章管理者的基本认识 管理的意义 管理的意义: 有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标. (透过他人来完成事情) 有效的 发挥 1 + 1 2 如: 喝牛奶养头牛; 铁棒磨成针
2、 愚公移山 管理者的角色与功能 承上1、承担单位职责；2、达成组织目标；3、执行上司的指示； 启下1、做好组织的管理；2、带领团队达成任务；3、使各项资源充分有效发挥； 平行间 协调 公关 管理者应有的基本态度与意识 建立工作的理念-使命感1、工作价值感；2、一分有意义的感觉；3、理念决定一切；4、心智模式的转变；管理者应有的基本态度与意识 达成的意愿-决心1、积极性2、心想事成3、不可能？4、办不到？5、是想要还是一定要？ 突破现状不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新、日日新、又日新 责任意识责任：职务上所应完成的工作 工作=责任=权限责任：分配于该职位的工作=职务内容权限：责任事项在
3、组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力管理者应有的基本态度与意识l 效能意识管理者应有的基本态度与意识l 掌握原理原则勾股定理一个管理人员带几个人合适 ？回答：不一定老师的建议：1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说不可能、办不到。4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确
4、。7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。 第二章 有效发挥组织效能组织的形成 组织形成的要素： 人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道指挥系统的一致性1、 意义： 每个人只由一位主管下令及监督 每个人只向一位主管报告 遵循组织指挥的系统2、 内涵 尊重每一个人的职位、责任 让每一个人能专心的完成他的工作 突发事件的紧急事件 负责人不在时 事先协调好时 相关人员需回避时 小事情职务的认知-激发工作认同感 意义： 对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既然是“官”，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不
5、考虑其感受。 内涵： 对人的尊重 让员工感觉到自己是工作的主人 激发员工投入工作的意愿 避免“因人置事” 迈向自主式管理的基础授权的运用 1、 自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、 授权的好处 对部属而言代表信赖 主管可以集中精力做更重要的事 可扩大管理的幅度 提供部属好的学习机会 自主与创造的发挥 担心部属做不好 自己做的比较快 担心自己扮演角色贬低 担心部属做的比自己好 不愿意放弃权利 担心无法掌握工作进度 担心无法掌握工作进度老师的建议：8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。1
6、0、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。第三章 计划与执行一、管理循环PDCA管理循环 Plan：计划 Do： 执行 Check：查核 Action：改善行动二、计划的重要性1、 计划： 为达成目标，实现凝聚相关人员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。 2、 为何不做计划 ？ 知难行易 不知如何做计划 没有时
7、间 以不变应万变 个人习惯使然 保持弹性三、拟订计划的思维与原则 系统的科学方法 1、目标明确 目标的重要性 工作的依循 安定的力量 潜能的激发 团队的共识 绩效的标的（量化） 目标的SMART原则 S：明确的 M：可衡量的 A：可达成的 R：合乎实际的 T：时效性的2、握各项事实（信息） 事实是管理的依据3、 根据事实加以分析 5 W -Why - What-When -Where-Who 2 H-How -How much4、拟订具体可行方案 创造力的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表5、健全的判断 是否符合目标 就效
8、能的角度分析 相关者及单位可否配合 实际是否适当四、工作分派时应考量的原则1、 人的考量 能力：知识、技能、态度 潜力：未来的态度、潜能 个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯 背景：家庭、性别、婚姻2、 事的考量 所需资格：知识、技能、态度 潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性 特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3、 组织层面的考量 现有状况 职务相互关系 团队精神 人际关系 工作负荷五、状况共有的管理 状况共有： 部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？老师的建议：14、做事以前,一定要先想一想,做好应有的计划, Thinking th
9、an Doing ,绝不冒然行事.15、在计划阶段，我会多参考别人得意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。16、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。17、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判。18、我不单凭直觉判断事情，凡是要以科学的精神实事求是。19、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。第四章 控制与问题掌握一、问题的掌握 何谓问题 理想状态（目标）与现状间的差异 描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响二、控制的本质 事前控制： 高层 预测型问题 事中控制： 中
10、层 改善型问题 事后控制： 基层 解决型问题三、如何发现问题1、 克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 缺乏思考精神 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚2、强化问题意识 在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力 对事情（状况）的悟性、感受力四、如何培育问题意识 对部属状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定规则加强培育，提升部属能力 对自己提高敏感度强化自我能力常问Why？How？If ？关心周遭事物多用不同角度思考老师的建议：20、在工作计划的阶段,就要先想好可能的状况,事先拟订因应措施.21、当我提出问题时，要以明确指出它的目标（期待状况）、现况，以及
11、差距所带来的影响。22、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭直觉来判断。23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。24、在部属进行工作的时候。从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。第五章 部属的培育与教导一、培育部属的责任1、 未能培育部属的原因 来日方常，现在没空 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了 没时间，等他来找我再说 其实我自己也没啥本事，一教就露馅了2、 企业对人力训练的基本架构 OJT（on the job training） 工作中教导 Off JT (off the job training)
