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1、工程企业管理信息化分析与建议 -我的行业经历与思考,目录,海湾战争启示录,1991年1月17日凌晨，美军的空袭行动开始实施。整个空袭包括“沙漠风暴”计划四个作战阶段的前三个，美军称之为空中战局。按计划三个阶段同时开始，齐头推进，逐一达 到既定目标。通常的空袭模式是，由EF111、EA6B和EC130H等电子战飞机先开辟 通路，担负攻击任务的F117、F111DAEAF、A6、A10、AV8B、F15E、B52 等型飞机攻击各指定目标，F14、F15C、F16和F/A18等飞机则担负掩护任务。日 出动量达2000至3000架次。据海湾战争中的一角美军统计，至地面进攻开始时，科威特战区伊军部队54
2、万 人中伤亡达25以上，重装备损失达3045。 一举定成败,海湾战争之国家军事战略,海湾战争对其他国家的影响不知，但是对中国军事战略的发展调整起了极大地作用，而且是根深蒂固的深刻的影响了中国的军事战略，国家的军事战略调整后，到现在经过二十年的发展，我们不用对台湾喊打喊杀的威胁了，从容应对；增强了自信心。 也可以对着东海发几颗炮弹，发飙了；我们国家的军事发展，已经摆脱了人海战术，融入到新的军事战略发展思维之中，稳步前进、武器水平也一点点的上升，终有一天不干掉美国也要吓死他。,为什么战略转型： 人海战术在现代战争中，这是纯粹的送死战术 陆海空协调作战已经成为趋势，制空权是第一位的；我们欠缺！ 调整
3、军事企业产业结构，由此河西公司由死复生。适应发展=先进性 重视军事科技以及民间科技的发展；,海湾战争之特级资质标准,2007年9月份住建部下发特级资质重新就位之标准，其中包含了特级资质管理信息化标准，开始的时候未曾引起什么大波，多数企业老思维花点钱就过了，思维僵化； 2008年底开始企业慢慢地发现，不动真格的不行了，开始真正的投入，到现在应该有三分之二的企业正在或者已经完成投入，其他准备不知，但是信息化来讲，应该有三分之二不近人意； 新特级政策之效应： 特级资质重新就位标准的下发类似于海湾战争，从新的思维、技术施工能、规范管理能 力、协调能力、融资能力、企业的核心竞争力等方面提出要求； 而且是
4、对这个行业的一个重大的警示，应该改变了，如果不改变，就意味着逐步走出市场 竞争。规则再变，环境在变，企业不得不变。 特级企业在被逼改变，而不是主动，这和中国军事战略被逼改变一样； 企业如何改变：踏踏实实的做个行标和工法，实施积极的提高自身能力，这是愿望 逼着企业利用管理信息化提升管控能力；从而引起一个政策信息化高潮；,海湾战争之特级资质信息化标准之效应,把握机遇，整体上新台阶 ，应该看到，实施信息化是改进企业管理的大好时机。因为要想有效地实施信息化，必须进行企业流程再造或优化。相应地，企业可以利用这个时机来对企业的管理进行变革，使企业管理变得更加有效，结合信息化管理的管控实现，使企业管理整体上
5、一个新台阶。 （抄袭别人言）,理想之境界,企业怨气如潮，被动去做资质就位准备，管理信息化仓促上马，千里马走在山间小道，无效率可言，模式之争（管理现状与信息化标准之差异）、 开始投入； 虽有怨气，该干还是干，气不顺；虽投入，管理未改进、目标不清、浪费资源，只为获取特级；若未过特级，基本上是空投。投资回报低下。 管理信息化空前高涨，也空前失落，成功案例极少，回归作坊式。,现实之状况,现状之原因,思路未变、管理未改进、延续老的方式进行，要适应形势,行业砖家之我认为,砖者专也 砖头只能一个位置，不能代替石头的作用；专家之所以为专是术业有专攻，不能专攻何为专家 砖家之言语： 成也砖、败也砖，砖不对头；
6、对软件商的盲目推荐与盲目批评，上海会之所见；为谁站台？ 专家也迷茫？专家为什么不迷茫？ 专家理论多年来的执行？理论来源？ 专家之成功案例=软件厂商之成功案例？ 专家作用之我见： 提供基本的理论知识？ 提供具体的业务细节指导？ 理论来源于实践？ 专家应该针对具体的行业特性深入研究？ 专家应该帮助企业切实解决问题？,管理信息化之当前问题-企业篇,因信息化投入周期比较长，至少35年，甚至共长的周期，资金投入量大，企业人员的综合素质就得 有很好的提高，人员复合性素质提升不到位； 在规划和实施过程中部门之间、业务之间存在冲突，破坏原有的业务流程，造成不能够很好的执行， 流程不畅； 实施信息化项目时没有考
7、虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节， 目标不明确 把信息化项目仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将信息化项目实施作为企业发 展的一种战略性举措 系统功能不切合实际，与企业实际需求差距大，运行效果差，很难推动，由此系统逐渐被闲置起来； 实施信息化系统见效期不会低于一年，明显的效果甚至需要磨合更长的时间，企业往往要求短时间内 实现，功利性和盲目性造成系统仓促上马，不能融入企业； 管理层频繁变动，不同的领导不同的目标，信息化体系频繁调整，没有定性； 系统功能貌似框架合适，实际业务细节与业务管理脱节，造成系统阶段性停滞，多了就停了； 盲目相信靠软件厂商，
8、未能考虑企业自身的特点，信春哥不如信自己； 未能清晰了解自身公司的业务体系，时间段、盲目或者仓促上马，未能自清； 选择不合适的合作伙伴，选伙伴要做到知彼知己，； 失败多次未总结经验教训，管理信息化为上升到全员层面，流于形式； 企业管理信息化未能纳入管理体系独立于业务体系之外，信息化职责未能与企业职责融合，职责不 清，下行不利,管理信息化之当前问题-供应商篇,没有对企业作业务诊断或者本身不具备咨询能力便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解， 企 图“以不变应万变”，最后把自己和客户都累死； 沿用原有的业务操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”,效率不高，未能呢 个有效解
9、决企业的问题 没有借此机会辅助企业进行业务流程的优化或者再造（目前不推荐），从而未能带动整个企业组织向 “现代企业制度”靠拢，不能有效解决企业问题； 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带 来了什么价值，或者是不以企业的成功应用为目的，未能紧密合作； 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤 军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 实施方以企图以成品软件代替个性需求的信息系统，但是实施方的产品不能融合整个行业的不同专业 的特点需求，不能有效解决企业的特性，使用固化、牵强、难以使用； 未能清晰了解
10、企业的需求，前期交流不深，针对未能涉及到的需求以及产品BUG修改不及时，造成推 广不利以及纷争，难以深入合作； 实施方实施人员综合素质不强，对业务不熟悉，也不能够深入学习企业的业务管理，以软件功能代替 业务细节，不能很好的按照企业特点进行推动； 未能与企业做清晰的问题处理流程，拖延系统问题或者系统的更新时间，造成企业系统的推动缓慢； 超能力接客，造成自身实施能力下降，从而造成企业的实施效率低下；,管理信息化之过程分析-基本原则,企业管理信息化第一原则 从：不知道-知道-做-怎么做-做好-完善-达到目标，如果企业第一原则不清晰，就别动手,企业管理信息化第二原则 管理信息化实施就意味着管理变革，或
11、大或小，必须考虑到变而带来的问题，那也许是挑战；,企业管理信息化第三原则 管理信息化要求企业以我为主，知彼知己；完全靠别人等于自杀，并加他杀；,企业管理信息化第四原则原则 管理信息化系统和企业流程能发挥作用，不是如何用计算机改善流程，而是哪部分企业的流程 需要改进，否则效果会正好相反；,企业管理信息化第五原则原则 管理信息化不是企业的战略点，是企业执行战术之一，为战略提供基础分析信息，信息化地位 太高。,管理信息化之过程分析-曹八步,第一步：制定总体管理目标（战略），以此为指导，企业进行业务流程的整理。 清晰目前业务管理的优点、缺点，需要改进提升的内容和原因，建立业务管理提升的各阶段目标 第二
12、步：以整理后的业务目标为基准，确定业务管理改进各的阶段目标；并制定各部门在业务改进过程中 的职责，完成新的改进业务管理流程工作；并发布。 第三步：确定管理信息化系统的阶段目标；初级目标、中级目标和战略目标；（管理信息化规划） 目标制定，要能落地，不能是理想。切合企业的实际为根本，若华而不实害人害己； 第四步：确定企业的职责分工 管理信息化是全员行为，将职责按照管理层级，结合企业部门人员职责，提供执行能力是根本； 信息中心应该变成协调部门而不是主负责部门，主要执行者是业务部门； 第五步：合作商选型； 第六步：业务需求分析、系统设计、蓝图展示，企业全程参与；做到系统适合自己！ 第七步：依据管理信息
13、化的职责分工，建立企业自身的实施体系，贯彻业务执行能力； 第八步：实施过程中磨合升级，完善系统成熟度，实现阶段目标；,管理信息化八步之第一步：企业总体目标,企业战略规划目标；（方向） 企业业务发展方向； 企业业务发展规划目标：阶段目标、最终目标； 实现总体目标要做的工作（执行） 实现规划目标需要做的工作； 实现规划目标需要配置的资源； 实现规划目标要对组织现状的改进和增加； 实现规划目标的业务改进； 事先规划目标进行的业务方向的调整； 针对企业总体发展目标整理先有业务（实际家底） 针对目前的业务管理进行整理； 理清目前正在实际执行的业务管理过程； 不要按照贯标文件走，按照实操去整理业务； 目前
14、正在执行的业务真是反映，不怕家丑，反正外扬了也没人关心； 分析理想与现实的差距（改进的可能性） 分析实现战略目标目前的业务管理现状是否满足，差距； 分析目前的企业流程是否改进，差距； 分析公司目前资源的配备是否能够支撑目标实现； 分析公司目前核心竞争力，在业务的体现，以及对未来核心竞争力业务的体现；,管理信息化八步之第二步：理顺业务,分析现有（价值、问题和因素） 分析总结现行业务管理方式中，值得肯定和体现价值的业务管理内容和流程；继续沿用 分析归纳目前业务中不完善的业务节点，找出关键点，内容是什么；找出问题所在 分析归纳目前业务中不完善业务点存在的原因；解决问题之关键 期望改进目标（愿景）：
15、延续企业好的积累的业务管理方式，完善细节，确定细节目标； 针对企业目前业务中存在需要改进的关键点，改进的难度细分； 划分出企业业务问题改进的阶段性目标和最终目标； 调整好业务改进与企业累积的经验业务的融合，有效体现继承与发展； 针对阶段性目标确定改进策略； 进行业务改进工作（改进实现） 针对愿景的分析，对业务进行改进；实现业务细节和流程的优化； 针对愿景的阶段性目标，实现阶段性改进业务的实现和执行； 建立新的优化后的新的业务体系 企业做到知道自己的业务，以及改进后要达到的目标，知道了自己的需求 不知道-知道,管理信息化八步之第三步：信息化规划,信息化规划原则： 管理信息化远期规划与企业业务变化
16、的调整 将系统流程支撑业务流程，从职能管理到流程管理 处理好管理变革与技术变革之间矛盾 在信息化规划与建设实施之间取得平衡,信息化规划之思路： 1、以企业发展战略（总体目标）为指导，以企业管理为基础，实现企业信息化建设项目整体规划； 2、 以关键流程为工作重点，以解决关键问题为突破口，“以点带面”构架企业信息化的整体框架； 3、以培训和访谈相结合的原则，帮助企业梳理管理流程，树立信息化项目的全局观念（第二步已经完）； 4、调查过程采用“自上而下”和“自下而上”等多种形式，充分发挥企业的能动作用，确保信息化需 要分析的合理性； 5、 信息化建设整体规划以企业发展战略为指导思想，采取咨询公司与企业合作的方式，制定企业的信 息化建设规划； 6、在规划中可以综合考虑企业信息化的硬件、软件需求，并能够全面配合企业完成企业信息化软硬件 规划；,管理信息化八步之第三步：信息化规划全息图,高层主管,中层主管,知识与数据工作者,操作管理者,管理层,战略层,知识层,操作层,经营管理,项目管理,财务管理,服务对象,人力资源,合同
