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1、1,ZSSAP XU HAN QUAN 2005、8、2,生产作业流程控制与管理,2,投入（生产要素），产出（产品或服务）的过程即是生产。,一、什么是生产？,或者这样讲： 将一切生产所需要的资源集合起来，经过一连串的转换过程，制成有形的产品或无形的服务，用以满足消费者的需要的过程。,生产现场的使命,完 成 生 产 计 划,标 和 准 降 成 低 本 成 的 本 维 持,产 和 品 水 品 准 质 的 的 提 维 高 持,机 运 械 转 设 和 备 保 的 养 正 常,实 顿 教 行 、 养 5S 清 扫 整 、 理 清 、洁 整 、,防 发 止 生 劳 动 灾 害 的,遵 缩 守 短 货 交
2、期 货 和 期 设 法,3,二、生产管理的内容与目标：,（一）生产管理包括生产计划和生产管制两大类,生产计划包括：1、产品设计 2、制造途程安排 3、制造日程安排 生产管制包括：1、工作指派 2、进度跟催,4,物流：在适当的时间提供适当的物品。 动作流：人和机器以适当的节奏作适当的动作。 信息流：在适当的时空，接收并反馈适当的信息。 情绪流：鼓励适当的情绪，促成更高的效率。,（二）注意“四流”,5,三、生产管理的目标,1、适应复杂制造业的要求 2、确立降低成本要求的经营体制 3、强化品质管理工作，降低不良率，减少品质变异 4、确立适时、适量的生管体系 5、强化工程管理，缩短交期 6、建立多品种
3、、小批量、交期短的生管体系,6,四、生产管理的项目,人员的管理（人员的安排、培训） 作业的管理（生产量、作业方法、品制状况） 交期的管理（生产计划与实绩） 成本的管理（目标成本对实际成本） 物料的管理（采购情形、数量与品质） 变异的管理（机械故障，品质异常） 设备的管理（TPM检查、保全、修理）,7,五、现场管理的改善,1、改善对策的提出 1-1改善的观念 1）何谓改善：改变目前的想法及做法，使效果变得比以前更好。 2）改善事例在工作现场里有很多。例如： *作业品质的改善，产品品质的改善，管理品质的改善 *降低现场内的不良品 *如何提高制程的效率或产出的收率（良品率） 3）改善的五个条件： a
4、、好 品质的改善 制品的质（作业的品质） b、轻松 精神、体力劳累的减轻 人群的关系 c、安全 不安全因子的减少 安全感 d、快 作业时间的缩短 作业效率 e、便宜 经费的节省 成本,8,1-2提出对策的想法,改善对策的提出，全体组员一起来参与及动脑筋：是把记忆在脑海中的零散事物组合起来，成为一个创新而且有效的组合，如果人数愈多，比例上就会愈多，量也愈多，则记忆的组合产生好创意好构想的可能性也会愈高，因此，留存在头脑中的记忆彼此相互利用才能发生更佳的效用，要能相互利用，相互启发，就必须利用研讨会中把想到的构想尽量提出交换意见，相互激荡彼此启发，才能产生更大的效果。若仅记忆量多，并不能成为智慧，
5、因此要如何组合并发出更新而有效的改善对策才是最重要的。,9,1-3提出对策的步骤,1）明确构想的目的： *目的何在 *有无其它更好的手段或做法 2）提出改善的构想，列记改善对策。 *提出好的构想的态度 a、 想到时，必需立即记录。 b、不要仅限于一个构想。 c、 忽视一般所谓的常识批判。 d、从各种角度、观点广泛的去考量。 e、 决定完成期限。,10,提出改善对策思考之原则,a、用5W1H的方法。（如附表一）,11,5W1H,续表,12,b、应用脑力激荡术，充分提出创意，以求突破现状。 c、检讨4M（人、机械设备、材料、作业流程方法）（如附表二）,附表二：4M法,13,d、考虑改善12要点 e
6、、应用3呆原则及七大浪费原则 附表 3“呆”的原则与七大浪费,14,现场七大浪费,15,f、应用愚巧法（愚巧法：就是为使再愚蠢的人来操作或作业，即使稍有不注意，也不会出错的防错方法）,1-4提出对策应注意事项 1-5整理改善对策 2、改善对策的技巧 2-1 改善对策的思考方法 2-2 特性列举法 2-3 缺点列举法 2-4 希望点列举法 2-5 愚巧法,16,六、生产绩效提升篇,第一部分 成本分析与控制 一、为什么要进行成本分析与控制？ 追求利润最大化，以最合理、最小的输入达到最大的输出。 生产主管应领导下属投身到成本分析与控制领域中，形成全员的成本控制意识。 一、生产成本的构成 生产成本：是
7、具体由某种产品负担的费用 生产成本一般可分为4类： 1、直接材料费：指直接用于产品生产，构成产品实物的原料及主要材料，外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其它直接材料费用。 SAP案例：略。 2、直接人工费：指直接参加产品生产的工人工资及按生产工人工资和规定的比例提取的职工福利费。 3、燃料和动力：指直接用于产品生产的外购和自制的燃料及动力费。,17,4、制造费用：,制造费用：指企业各个生产单这组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括： 管理人员工资 福利费：保险、培训、宿舍设施 折旧费：设备、模具、包材 修理费 办公费 水电费 机器物料消耗 5、其它成本项目：检验成本、试验成本、产品、原
8、料损耗,18,三、成本控制：,包括生产过程前和生产过程中的控制： 1、生产过程前的控制；以最低的成本使产品达到设计质量的要求，如设计、工艺、工艺装备、材料选用等。 2、生产过程的控制：对成本形成的各项因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，及时采取措施加以纠正。 制定成本的标准： 1、计划指标分解法：按部门或工序分解 2、预算法 3、定额法 监督成本的形成： 1、材料费用的日常控制 2、工资费用的日常控制 3、间接费用的日常控制,19,成本控制的基础性工作,建立原始记录与数据收集整理制。 运用统计手段进行科学统计和分析。如检查表、柏拉图、因果图、控制图等。 建立定额管理制度。 加强员工
9、的成本意识。 附ZSSAP塑胶生产成本构成,提出课题 2、及时纠正偏差 1、讨论和决策 3、确定方案实施的方法、步骤和负责执行的具体部门和人员。 4、贯彻执行确定的方案。,20,第二部分 绩效管理,一、绩效管理系统,生产日报表,投入工时,损失工时 记录,良品数的记录,产出工时的计算,实作工时计算,每日绩效的计算,绩效看板的记录、标示,每周绩效统计,月绩效统计,损失工时效率周报,生产效率周报,损失工时月报,生产效率月报,生产作业,周/月绩效检讨会,改善对策,跟催,作业改善,变更作业标准,不良品产出，数量记录于日报表上,对异常不良品，须做原因分析,改善对策,跟催,21,二、什么是绩效？,绩效是行为
10、的产出和综合 1、“产出说”与“行为说”之比较： 2、定论：管理员工的行为是促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。,22,绩效的三个层次“组织绩效、团队绩效、员工绩效”。,组织绩效,团队绩效,员工 绩效,组织 辉煌,团队成就,员工成功,团队绩效,再整合,组织绩效,组织辉煌,辐射,团队成就,员工成功,员工绩效,整合,再辐射,23,绩效的四支柱,绩效管理的思想精髓是以人为本。 让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。 绩效管理的三十六真经。 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱。 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板
11、。,绩效,工作成就,工作计划,工作态度,工作能力,24,三、绩效管理的八大误区,一叶障目，不见泰山“绩效管理就是进行绩效考评”。 抱残守缺，知足常乐“有了MBO，TQM，要绩效管理干嘛？” 雷声大，雨点小“绩效管理不过是制定计划，确定标准。” 错把鸡毛当令剑“绩效管理不过是采用绩效工资。” 严字当头，万事宁“要绩效就得对员工严加控制。” 临时抱佛脚“加薪晋级时考核一下就行了。” 礼不下庶人“绩效管理就是管理者的绩效。” 雷霆雨露莫非君恩“绩效管理只是管理者的事。”,25,四、谁是绩效管理的收益者,绩效管量效果图,组织精髓,管理者个人目标,普通员工目标,绩效管理,成功绩效管理的内部受益者,26,
12、五、成功绩效管理的八在要决,以人为本 目标一致 员工参与 有效沟通 管理与支持相结合 科学考核 适度激励 持续培训,27,六、绩效管理的程序,制度计划 管理与支持 绩效考评 激励 培训与发展 七、绩效考评 绩效考评五步曲 考评计划的制定：目的及考评标准 绩效考评人员的培训 收集考评资料 分析评价 绩效考评的反馈,28,八、考核指标的构成,生产管理人员”考评要素的基本模式,29,案例分析,迷思1 有位在偷盗这条道上干了很长时间的老手，因年龄大了再不教儿子就没得吃了，这时儿子想向他请教道法。于是他把儿子带到有钱人家的院墙下，偷偷地破墙而入，打开漂亮的装衣服的大箱子，拿出衣物后叫儿子藏箱子内并盖上盖
13、子锁好，拿了衣物由原路出来，走到这家大门口敲门并大叫“有贼”。这家人都从睡梦中被叫起来了。 在箱中的儿子如果一慌，弄出响声就要被抓。于是一动不动但心里却想这样下去非饿死不可。对残酷的父亲，不由得恨起来。 这种处境对普通的人来说是陷入了一个什么也干了的陷阱。但真的什么也做不了，就没有资格做贼。 这位儿子在这种苦境下，激发出模仿老鼠在箱中吃东西的声音。这家人拿着火把打开箱盖就在箱盖打来的瞬间，儿子用手打灭火，在黑暗中逃了出去，逃到井边投入一大石。发出入水声，这家人从后追来听到水声，认为贼因为走投无路投井自杀了，都转到井边来，贼子趁机轻松地越过院墙逃走了，逃回来后对父亲说：“做得太过份了。”其父亲高
14、兴地说：“这是非常好的事情，通过这次的经历，你已成为人上人了。”,30,迷思2,有一天，一家公司的总裁在城中的一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起自己部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。” 销售部门抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你没有良好形象，惨是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。” “我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。,31,谢谢大家,
