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1、企业操盘手与企业组合屋,操盘手：战略制订与战略执行的人，通常对一个组织、企业、国家的运作，我们叫操盘,国际化+中国元素,国际化的眼光+中国的元素（国际化眼光管理的灵魂是，所有的管理者，包括员工，都用数据说话） 管理的最高境界，就是管理员工的源动力。第一个阶段梦想和收入； 第二个阶段培训、认同和生涯规划，是对员工触动最大的。,薪酬与绩效考核,绩效考核是一项工程，需具备以下条件： 1）企业的战略目标与规划要清晰； 2）岗位特性 3）工作分析表要求 4）特殊要求,考核与薪酬的接口,技术人员的薪酬结构： 1）保障工资，此工资额应与该岗位的价值评估相对应； （当项目预见性非常清晰时，可采取低保障工资；当
2、项目具备不可预见性时，往往采取高保障工资） 2）绩效工资，与考核表相挂钩。考核表内应包含业绩类指标和行为类指标。 3）流程进度绩效工资，按流程关键节点给付，此工资比例应占总收入的40%左右。做法：先对环节进行岗位价值评估，量化薪金，再进行考核。 4）利润成果奖金，于项目推出后核算完给付，其高峰值往往在项目推出后的一定滞后期。 5）采购奖，额外的项目、其它的项目采购此产品所获得的采购奖。,技术人员薪酬,工作分析与绩效考核表的设计 考核得分的结果运用，运用于：1）个人收入，包含绩效工资、奖金；2）晋升；3）培训 技术人员晋升，需具备条件：1）绩效得分； 2）技术通关,行业责任,企业的魂魄，在于能否
3、担当行业责任 一个员工、个人在企业要有存在的价值，对公司的爱一定要用业绩来证明 方法：1）企业对赌；2）企业PK,企业PK,两个月，开一期总经理会议 聚会，是文化统一的最好办法 开两个会：1）批评总结会； 2）培训学习会 真正的企业老板，只有超越对生命的理解，才能放得开,首先，给员工希望（老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一、或者奔着某个目标的某个第一而来），给员工更有竞争力的薪酬,企业由小到大快速发展的四因素,发现隐藏的资产 开发未被利用的销售方法 （老板一定是个销售高手，最好的管理就是做榜样，最好的培训就是演示给他看。 业绩就是话语权，品行就是通行证。
4、） 寻找不熟悉的市场和客户 （当合作伙伴挣的钱比你挣的钱还多，他才会百分百的投入。 把我的事变成他的事，把他的事变成他们的事） 整合未被利用的行业资源和人才,整合资源和人才,竞争对手的中坚力量，是我们最宝贵的人才 企业大部分的人才是自己培养的，最好的培养老师，是竞争对手的中坚力量，尤其是行业第一甚至是世界第一的企业的人 引进高级人才前，一定要做测试，不要轻易做股份的承诺。除了对核心技术人员做适当股份的考虑，其它人员，尤其是营销人员要郑重考虑股份分配及赠予。 企业的人才，70%以上都应该是自己培养的,销售四灵魂,不断的开发新产品，卖给老客户 不断的把老产品，卖给新客户 不断的推动员工，寻找新客户
5、（销） 不断的推动客户，购买产品（营）,企业战略目标,企业定位,战区图,产 品 分 类,客 户 分 类,销 售 方 法,市 场 分 类,系 统 支 持,人 才 支 持,企业定位,这个行业没有第一，我就是第一 只有第一的公司，才有资格招商，才有资格招员工,放大,1）故事放大 2）优势放大 3）技术放大 4）单产利箭放大，具备一箭穿心式的产品（餐馆：研究菜系研发系统（服务系统，重点研发：卡系统、关键菜系统）提供国际化服务连锁扩张） 5）效果放大，产品拥有“立刻”效果 6）关系放大。最好的相信办法，就是客户见证 7）福利放大。,细分定位,所有的定位背后，是你的资源。你最适合干的，是什么 企业走低价路
6、线，就失去了成为伟大公司的可能 企业，一定要有第一印象的区别，要立刻知道与别人有什么样的不同 触摸的感觉小于视觉，视觉的感觉小于听觉 装饰公司 A）东易日盛：豪宅设计，放大故事 B）阔达：标准化装修 C）实创：傻瓜式套餐,定位示例,二三线城市：配套 二三线城市房地产开发：小区+商铺+学校+会所+超市等 ，一体化经营，不求大但求全 房地产开发：开发房产建立标准（凡具备技术含量的企业其标准应远远高于国家标准）艺术化标准（装修过的房子） 物联,企业定位,创新者生，模仿者死 找准定位，细分行业，切割，成为第一,企业资金历程(1),原始股东投资，具备不可替代的核心价值，一般原始股东人数不宜超过3人。务必
7、慎重，股权激励计划 （原始股东，互相之间应考虑成长的共同性。源动力源于：家庭源动力、股东源动力） 傻瓜投资，指企业刚开始创业时，并且具备生产和营销能力之际，外来的股本介入。此时投资风险较大，最低股价以双倍股价卖出 以上两种投资的目的，在于利润,企业资金历程(2),天使投资，更多为自然人投资，指当企业的项目和商业模式清晰时，外界的再投资。此种投资的目的在于退出，卖掉以获取高倍数收益。合作的基础在于契约和回报。 VC投资（风险投资），更多为机构性投资 PE投资（小产业投资），帮助上市，上市四要素：A）指标； B）成长性；C）旗舰店复制；D）专业公司辅导,企业资金历程(3),IPO（公募基金发行）,
8、预算管理,每月26号做预算，所有部门都必须做，由财务负责。（项目预算可按项目时间周期做，不列入月度预算） 每月28号前，各部门上交预算，由财务统计，统计出：A）每部门花多少钱； B）每天花多少钱 每月30号前，由董事长、财务、各部高管开会，进行审批：同意、不同意、同意花但费用下调 预算批准后，预算内的签字权按资金权限下放，没有预算的难度上升一级。（5万以下的行政总监签字，5万50万的CEO签字，50万以上才报请董事长审批） 预算误差率，指当月实际花的钱，与预算花的钱的相符度。,采购预算,库存性预算，如原材料库存率不低于25% 突发性预算，用于临时性采购预算支出，允许走特殊渠道审批,审批流程,直
9、属上司，审核该费用是否支出必须项 财务，审核费用是否符合预算，以及票据真假性 老总，审核是否符合审批流程,销销比,根源：员工喜欢卖好卖的产品 销销比，指不同产品间的销售比，通过强行的销售比率规定，以达成产品间的销售平衡，调控产品结构，从而实现企业的战略性销售目标,新加坡,保障国民的住宅安全 疯狂的培训训练 进口人才，出口产品 企业经营的核心，是经营人才,产品+市场+操盘手+客户,产品，内核 市场，以区布点 操盘手，在位置上锻炼的速度比培训的速度快 客户，客户分类,奥运精神,零容忍 公平竞争,员工零流失率,假设公司有100人，只能必须留5个人，他们是谁？用一切办法，让他们（核心员工、内核员工）心
10、理满意，让他们管理你的员工 从今天开始，要做伟大事业的人，只有事业大，人才会不走,君王论,一个君王，一定要有自己的军队 打败竞争对手的最好办法，是靠自己的军队 打败竞争对手后，要派自己的行政长官，做到文化统一,企业服务体系,战略要高，企业要做大，做成第一 营销要强 行政要快 研发要精 财务要准,产品,发现你隐藏的资产 做深、做透，做成行业第一，才具备招商的资格 做好一个行业，首要前提是看得透，其次是做得到，第三是赚得多，第四是活得乐 一个优秀的老总，从来讲话，不能让他骑虎难下,营销人员工资,三级制：工资+短期的利益奖金+长期的利益奖励 要从机制上有安全感，能够培养及留住人,产品分类,大熊产品，
11、目的为吸引客户，不以高赢利为目标。大熊产品必须是高价值的产品 为鼓励销售，大量让利给销售机构 金牛产品，利润性产品 销售机构与公司，合理比例分配 小狗产品，未来战略性产品 已完成前期铺垫，公司要求利润，部分让利给销售机构 花猫产品，提升客户满意度 收取成本价，大量让利给销售机构,产品策略,把竞争对手的金牛产品，设计成我企业的大熊产品,市场,不断研发新产品，卖给老客户，增加客户的粘性 不断研究新方法，卖给新客户 不断推动员工，找客户。推动两大措施：A）薪酬； B）梦想 不断拉动客户，购买产品。,操盘手,左手信仰，正直的一切都是信仰 右手系统,战区图,五年之内，每年的发展战略步骤 包含：A）市场；
12、 B）利润； C）人才； D）MOT（关键时刻） 三个文化圈：珠江文化圈、长江文化圈、海河文化圈。要把中国看成三个国家来经营，而不仅仅是一个国家。公司，需要成立三个培训基地，向周边扩张输送人才。,38,客户分类,有效客户学会引进 无效客户学会拒绝 风险客户学会管理,已开发客户分类,1、 榜样级（客户见证：业绩增长明显，支持长松发展，高尔夫球会，超级赠送） 王凯，王业锋，莫渭 2、 英雄级（粉丝型：对产品高级认同，与公司文化相同，互动对象），兰总 3、 贵宾级（特权级：客户社会价值大，合作潜力高，资源能力强，享受各种特权），李斌，苏建诚 4、 VIP（消费达到一定量值，关心重点对象） 陈国勇 5
13、、 新手（刚开始消费，增值对象） 胡淇 6、 小白兔（极弱消费但忠诚，鼓励对象） 江苏大姐 7、 革命客户（没有契约精神的风险客户，风险客户管理对象） 白总 8、 休眠客户（消费一次后再也不消费了，关怀对象）金颂,企业要实现排山倒海般的势能，必须要统一 要想让员工服务好客户，首先公司要服务好员工,财务每天需提供数据,当天的所有销售额 现金账 PK的名次,定位示例,餐厅扩张：40%的菜来自厨师，点单率超过66%；60%的菜来自中央厨房，降低人工成本，标准化运作； 制造概念定位法：当这个行业没有官方老大时，我就是老大,企业定位,定位印象 印象标签 标签第一 定位，就是一个不断精简、不断抛弃的过程，
14、切割、细分，从而造就第一 定位，用国际的眼光+中国的元素，诞生世界的中国企业 定位，找出与众不同的点，简单、清晰,企业定位,追求第一，求大、求速度、求与众不同、求独特卖点、求超值、求未来、求领先、求系统、求质量（求标准）,46,企业定位：十种从加法到乘法办法,1、平行复制 2、IPO或私募 3、单产利箭 4、风险投资 5、产业链 6、合盟并购 7、子公司扩张 8、事业部 9、政府寻租 10、空间优化,员工服务部、客户服务部 服务的核心，是培训,分钱,责任 利益 考核,老板三阶段,吹牛阶段 实现梦想阶段 删除梦想阶段,高管薪酬,收入，必须与利润相挂钩 变动性收益，设定好计算公式 分钱的核心，是算
15、账 分钱的灵魂，是分未来的钱，最大化的发挥员工的潜力 莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观,核算百分比,核算出生产成本、销售成本及相关成本 分配的比例一般为：分子公司约等于60%的利润，生产约为40%的利润 由于战略性产品，大熊产品比例则分子公司约为80%利润，花猫产品则为80%100%，小狗产品则为40%以下,核算重点,各分子公司与各事业部的百分比核算，其核算核心在于利润间的分配、产品战略 分子公司扩张的机制，其核心在于分红的百分比与扩张备用金的百分比 分子公司的股权激励办法，其核心在于高层管理人员离开时的处理办法 各高管的考核办法，其核心在于KPI指标考核。 当当事人对核算数据质疑时，有两种办法
16、处理：A）总经理级别人员可直接向财务索要相关数据报表；B）其它人员向公司监事提出申请，由监事进行查核。,高管薪酬结构示例,某企业：当利润低于40万时，工资4万元； 当利润高于40万时，拿5%的利润分红，工资2万元 问题：责任盲区。管理者最大的管理问题，就是不能制造责任盲区。 解决：,企业做大,对内，建立利益共同体 对外，建立梦想共同体 员工核心价值不能发挥，两个原因：1）胜任力不足； 2）上级过多掠夺及干涉下级工作及权力,没有干部,一个企业没有干部，根本原因是：1）疏财不够； 2）权力集中,绩效考核得分与奖金对应表,100分，对应120 98分，对应110 95分，对应100 90分，对应95 85分，对应80 70分，对应60 60分，对应40 60分以下，对应0,岗位类型相对应的考核特色,下山型（技术型）、平路型岗位考核，扣分制，绩效工资浮动范围小 上山型岗位考核，加分制，绩效类收入浮动范围大 不同类型岗位间的绩效考核得分，不具备可比较性,发动机财务,哲学，最高的境界，是利益分配 利益分配的前提，是算账 算账，是以财务中心
