《神华集团从管控入手通过流程优化整体规划信息化体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《神华集团从管控入手通过流程优化整体规划信息化体系（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、从管控入手 通过流程优化 整体规划信息化体系 神华集团有限责任公司 韩建国 2010.11.25,2,第一部分 信息化总体规划的背景和思路,2,信息化总体规划的背景和思路,信息化总体规划的成果,信息化总体规划的实施路径,对企业信息化的体会,3,神华战略,“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番” 两个转变 由“重快速规模发展”走向“健康发展和精细化管理并重” 由“松散的集团管控模式”逐渐走向“集约化管控、全集团范围优化资源配置” 信息化是重要保障手段,4,反差,2007-2009年任期绩效考核神华集团为35家优秀企业之一；2009年绩效在央企排第五位，自国资委对央企进行经营业绩考核以来经营绩
2、效连续6年被评为A级，具有很强的硬实力,国资委2009年央企继续考评结果，表彰2007-2009年任期业绩考核优秀企业的决定。 2007-2008年中央企业信息化水平评测结果。,2007年在国资委开展的“中央企业信息化水平测评”中神华集团被评为C级；2008年测评中被评为C级，排名后移。在综合反映集团管控水平和主营业务信息化应用能力等方面表现欠佳，说明神华集团在企业硬实力快速提升的同时，在软实力上仍然存在较大提升空间,7,贯彻落实国资委关于加强中央企业信息化工作的指导意见，以“中央企业信息化水平测评”指标体系为鉴，结合神华实际情况，通过开展信息化总体规划，迈出了全面提升管理水平和信息化水平的坚
3、实步伐。 信息化要真正体现出价值，而不是为了评级而信息化建设,问题：硬实力与软实力的反差,5,神华信息化的现状（优势与差距）,优势：下属二级单位围绕生产活动的自动化和信息化水平较高，例如，神东煤炭集团的资产管理系统被评为国资委的信息化示范项目； 差距：在集团层面支撑集团管控目标的信息化能力偏弱，也就是在国资委的央企信息化测评所关注领域发展滞后 是神华原有的发展模式和管控模式造成的，不是信息化建设自身的问题,与管理诊断和流程梳理同步，开展了集团整体信息化现状的调研，在深入分析现状的基础上，再结合管控及业务活动梳理出的信息化需求，确定未来信息化建设的总体目标,6,支撑集团管控目标的信息化水平差距,
4、组织与流程方面（IT管控与治理）： 集团信息化管理缺乏向下属单位延伸的组织体系，导致集团信息化管理与下属单位的信息化工作思路不统一、资源利用欠优化、整体建设规划不协调、实施方法不标准、维护服务不共享等后果。,集团职能部门,下属企业（二级）,生产单位（三级）,监控、数采、自控等自动化类信息化应用体系,MES、资产管理等协同类信息化应用体系,财务、煤炭资源管理等管控类信息化应用体系,信息化应用方面： 当前基础设施建设水平相对领先，但支撑集团经营管理的应用系统发展相对落后。二级单位在生产操作层面的应用系统相对成熟，但总部层面实施集团整体管理的信息化手段还处于早期发展阶段。,7,集团管控能力 资源整合
5、能力 业务协同能力 专业管理能力 本质安全能力 共享服务能力 综合管理能力,管控模式,业务流程,信息化支撑,集团战略,规划的总体思路是充分考虑外因和内因的相互作用，从集团战略出发，围绕集团未来建设的七大能力目标，通过管控模式的设计和流程的梳理优化，最终落实到规划出有效支撑管控和流程的整体信息化体系,煤,煤制油 及化工,电,路,港,航,神华信息化规划的思路,8,神华信息规划的策略,将集团管控、流程优化和信息规划作为一个项目，一只队伍，先清晰管控、再梳理优化流程，最后是以信息化手段提升业务能力 信息规划中由业务框架，到应用框架，到技术框架，最后到落地的路径和策略 突出神华差异化的业务特点，找准信息
6、化发挥价值的着力点 产运销协同、资源优化配置、集约化管控,9,第二部分 信息化总体规划的成果,9,信息化总体规划的背景和思路,信息化总体规划的成果,信息化总体规划的实施路径,对企业信息化的体会,10,规划的范围覆盖了煤、电、路、港、航、煤制油化工等六大业务板块，以及规划、计划、投资、采购、生产、设备、销售、协同调度、财务、人力资源等主要职能管理领域,10,神华信息规划的范围,11,规划的主要任务,集团管控诊断,业务流程诊断,通过前期的调研访谈和现状诊断，项目组分别对神华集团的管控、部门职责和流程进行了分析梳理，针对管控和业务流程的许多关键问题与管理层进行反复沟通，并形成共识，作为下一步信息化建
7、设架构设计的基础,变革管理,信息化系统建设,基于管理层的共识，设计神华管控体系，完成业务流程的梳理和优化工作并在此基础上完成神华信息化总体架构的设计,以规划为指导，全面启动神华信息化建设工程，实现管理能力和信息化能力的全面提升，推动再造神华宏伟目标的早日实现,规划阶段,建设阶段,当前,业务管理能力建设,现状诊断,信息化现状,集团管控模式,业务流程,信息化总体架构,架构设计,实施路线,业务能力建设路线,信息化建设路线,基于架构制订未来3至5年神华信息化建设的策略、路线和阶段性目标,围绕着集团信息化战略，分析神华集团目前业务管理现状，诊断问题；搭建管控架构，梳理和优化业务流程；规划支持集团管控和主
8、营业务流程的信息化能力，为神华的管理能力提升打下坚实的基础,12,管控能力建设,四个维度：从组织、流程、信息化和标准化等 结构化梳理、分析集团总部各职能管理领域的管控能力现状 明确集团总部的 管控能力建设目标， 设计出管控体系的 基础框架，保障七 大能力在经营管理 活动中落地,12,13,流程梳理与优化-集团业务蓝图,围绕集团的七大能力建设目标，补充、完善、消除现有业务及管理活动中的缺失、不足或冗余的环节，搭建完整的集团级业务蓝图,13,14,流程梳理与优化,进一步将业务蓝图细化至三级流程 明确了业务活动之间的信息交互 破除总部与二级单位之间、总部各职能部门之间的壁垒 形成横向协同、纵向贯 通
9、的端到端的流程体系， 作为制定信息化总体规划 的重要输入,14,15,依据流程优化的输出，围绕功能性提升、集成性提升、建立标准化体系、信息化管控提升和打造专业化运维体系等五大目标，设计出神华集团总体信息化架构,15,应用架构,数据架构,基础设施架构,安全架构,信息化管控体系架构,信息化标准体系架构,神华信息化架构,功能性提升,运维体系,集成性提升,IT管控提升,标准化体系,16,神华集团未来信息化建设的核心目标和重点方向,集团 信息化 蓝图,建立标准化体系,责任明晰的组织体系,共享、集成的信息系统,专业的系统运维能力,可考核的信息化服务能力,提升集团对企业战略的控制及决策能力 提升集团对生产经
10、营计划全过程的管理能力 提升集团对物资供应及供应商的管理能力 提升集团对人力资源总量的控制能力 提升集团对投资、资金、财务的管理能力 提升集团对生产经营成本的控制能力,确定以围绕计划全过程管理为主线、以全面预算和全面绩效考核为手段的财务、业务一体化信息系统的建设。通过企业级核心信息集成平台实现生产经营过程、投资建设过程全方位的信息共享和效益分析，为管理决策提供及时、高质量的信息和手段。,建立集团统一的标准化业务流程 建立全集团统一的物料标准 建立全集团统一的信息技术标准（包括，技术架构、应用架构和数据标准） 建立全集团统一的标准化考核体系,结合应用系统实施培养专业化应用系统运维队伍，确保从开发
11、到运维的平稳过渡和后续的高质量服务。,建立责任清晰的业务管理组织体系 建立计划可分解、绩效可考核的成本中心体系 建立高效的管理授权及决策体系,通过强化对信息化服务能力的绩效考核，深化信息化在神华集团的推广应用。保证信息化的效益和能力的可持续。,神华集团信息化建设演进路线的制定将采取以提升集团业务管理能力为核心目标的信息化建设策略，在未来3到5年，业务能力建设和信息系统建设将围绕这一核心目标展开，不动摇。,业务能力提升,17,第三部分 信息化总体规划的实施路径,17,信息化总体规划的背景和思路,信息化总体规划的成果,信息化总体规划的实施路径,对企业信息化的体会,18,“SH217”工程,产运销协
12、同调度平台,神华信息化SH217工程(“两横一纵”支持“七大能力”,企业综合管理能力,共享服务管理能力,本质安全管理能力,专业管理能力,业务协同能力,资源整合能力,集团管控能力,人财物资源整合平台,一体化纵向管控平台,通过神华“两横一纵”三大信息平台建设和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团管理经营能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标,SH217信息化工程建设目标,19,神华信息化应用架构：集成关系、部署策略/方式,19,两级部署,下属企业本地部署,系统,图例：,新建系统,系统,需要改建或完善的现
13、有系统,系统,继续使用的现有系统,全集团：决策支持、经营管理、资源管理和综合管理,铁路：作业现场管理,GIS系统,车辆运行安全监控系统,货车管理系统,MES系统,煤矿：作业现场管理,煤矿安全监测联网系统,露天矿GPS 车辆监管系统,集控系统,MES系统,露天矿设备调度系统,地质管理系统,港口：作业现场管理,计费系统,MES,海事局雷达系统,船运：作业现场管理,船运管理专业系统,船舶管理专业系统,电力：作业现场管理,SIS系统,集控系统,本质安全管理系统,企业集成/主数据管理,战略管控系统,煤炭产运销协同调度系统,ERP系统,生产管理,仓储管理,环境和安全管理,设备管理,采购管理,人力资源管理,
14、财务管理,销售管理,质量管理,项目管理,综合管理及协同办公系统,知识管理系统,SRM系统,CRM系统,煤质管理系统,煤炭资源 管理系统,电子商务平台,煤制油与煤化工： 作业现场管理,集控系统,MES,运营分析及决策支持系统,集团统一部署,计划及全面预算管理,绩效管理,财务合并,投资机会管理系统,1,2,3,4,5,6,7,8,10,9,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,20,规划建设的项目群分解为三个大类，分别明确了所归属的具体责任部门及配合部门，为未来信息化建设的顺利实施打下坚实的组织保障,业务管理能力提升项目,业务能力提升配套信息化项目,信息化建设配套管理提
15、升项目,业务能力提升,计划管理及生产指挥能力体系,全面预算管理体系,全面绩效考评指标体系,物资采购集约化管理体系,成本管理体系,内控及风险管理体系,数据中心及运维体系,决策与支持体系,管控及决策支持系统,ERP,产运销协同调度系统,设备管理系统,电子商务平台,协同办公系统,门户、内容管理及知识管理系统,CRM,SRM,本质安全管理系统,企业数据集成平台,单点登录及统一用户管理平台,主数据管理,信息化标准体系,数据中心基础设施,企业应用集成平台,数据中心服务管理系统,应用开发环境,突出业务能力的提升，明确业务部门的责任,21,在准确分类，明确归属的基础上，按内在逻辑关系将其整合为十大项目，以利于
16、子项目间的整体配合，协调推进。同时成立SH217项目群管理办公室，统筹管理项目群建设,强化管控能力建设，提升计划管理、生产调度指挥、全面预算管理、绩效考核体系、物资集约化体系和内控及风险管理能力 ERP 典型模版详细设计，ERP 软件选型 开展计划管理系统、全面预算管理系统、生产指挥调度系统、SRM系统、CRM系统、电子商务平台、办公自动化系统、安全管理系统的建设,完善数据、基础设施和信息化标准体系，建立一个信息共享、应用集成的核心的信息系统,2010-2011,2011-2012,2012-2013,阶段一 强化管控，通过信息化手段快速提升集团对主营业务的管理水平,阶段二 深化应用，向全集团所属企业推广信息化建设,阶段 三 持续改进，针对前两个阶段的建设成果，优化改进业务应用，完善加强分析体系,建设目标,持续提升集团管控能力，建设集团决策与支持体系 神华集团主营业务产业链上进行ERP 试点实施 建设企业数据平台和应用集成平台、主数据管理平台和统一身份管理体系
