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1、第6章 学习型组织,西北师大经济管理学院工商管理系,管理学教学案例,教学案例之一： 中美史克：在危机中学习,根据中美史克公司制药有限公司总经理杨伟强发表在中国经营报2002年8月28日上的同名文章改编,6个亿转眼就丢掉了,2000年11月15日，国家药品监督管理局规定，凡是含有PPA产品的药物，都要暂停生产、销售和使用。 中美史克的产品康泰克含有PPA的成分，这种药占公司6个亿左右的销售额，通告一出来，这6个亿转眼就丢掉了，而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。 怎么办？,他们想到的是彼得圣吉的理论,在第五项修炼里，彼得圣吉告诉我们：在解决问题时要看到问题的核心在什么地方，然后在问题核
2、心里找到它的公干点。就好像找到船里的舵，船就很容易拐弯。 在这个PPA事件里，中美史克找到的公干点就是人。“在PPA事件里，我们没有让一个工人下岗”。,“没有让一个工人下岗”，这句话是有代价的,在丢掉6个亿销售的基础上，让没有生产力的工人下岗是一个最简单的做法。 但是中美史克并没有这么做。“因为我们看到它是一个非常重要的公干点：这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群，他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下，让他下岗，对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响？他会觉得公司太现实，不讲道理，因此对这个企业失去信心和信任感。”,员工感觉到这个企业非常关注人,而现在
3、，没有让一个工人下岗，所有员工都会感觉到这个企业很有人情味，这个企业非常关注人，所以他们宁愿为了企业提出降工资，与企业共患难。这些信任，这种激情让他们把现有的业务做得更好。 在企业丢掉6个亿的情况下，如果人的问题没有解决好，造成员工的士气一直下滑，其他产品的销售可能也跟着下滑，多米诺骨牌的效应就会出现。只为了省一些钱，这当然不值得。我们跟那些员工说，你们过去在企业里做出了贡献，你们会很快变为我们企业未来熟练的干部，你们将在新康泰克出来后继续为企业奉献。,我们的员工从来没有这么好的激情,做出这个决定，企业并没有损失更多的钱。在没有康泰克的那段时间里，其他产品的销售还继续按一个比较好的结果增长，也
4、就是说，我们其他的生意不但没有丢掉，反而有所增加。 我们的员工在中美史克建厂十几年以来，从来没有这么好的激情，也从来没有这么高的团结。员工们每一个人都愿意加班加点，在工作里挑战自我，原来计划新康泰克是在2001年11月份上市，后来所有的工作都走在了计划的前面，9月1号，我们比原计划提早了两个多月把新的康泰克推上市场。,多方努力，新品提前上市,此外，在丢掉6个亿的情况下，这期间公司还从总部获得了14500万元的新设备投资，极大地支持和促进了新产品的开发和生产。 从停产、销售到新康泰克投放市场，中美史克只用了10个月的时间，上市一个月时间里，就卖了6000多万元。,供分析和讨论的问题,在PPA危机
5、里面，中美史克运用了哪些学习型组织原理来整合企业的内部资源？ 在中美史克处于深刻危机的情况下，公司总部为什么还会向其注入巨资购买机器设备？ 创建学习型组织使中美史克收益匪浅，甚至帮助他们度过了重大危机。在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。从中美史克的案例中谈一谈你对运用学习型组织理论和方法搞好组织危机管理的看法。,教学案例之二： 激活组织的生机,南京电信建立学习型组织实践,南京电信建立学习型组织实践,应对WTO运作与学习相融的切入点 多管齐下构建学习型组织团队 创造性学习开发共同愿望的沃土 营造开放氛围搭建共同的语言平台 结语,应对
6、WTO运作与学习相融的切入点,南京电信分公司是个有近3000名员工的企业，其中仅本科以上学历的专业技术人员就有400多人，技术力量不可谓不强。其实，诸多电信企业都有着这样的技术密集、人才密集的特点。 但同时，传统国企机制上的弊端往往易使人产生某种惰性，从而导致两种分离：,应对WTO运作与学习相融的切入点,从组织角度看，是工作与学习的分离。导致组织绩效中没有因学习而带来的改善。 从个人角度看，是工作与知识的分离。妨碍了个体的成长。 这种现象的普遍性必然严重衰竭企业的学习力，使企业演变为一个僵硬的“运作型组织”。而这显然难以适应不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争要求。,应对WTO运作与学习相融
7、的切入点,南京电信分公司总经理韩友平认为，这么多年企业经营和竞争的经验得出一个结论：企业的核心是人才。 无论怎样竞争，最终归结为人才的竞争。 而只有动态型人才，能够适应发展和竞争不断变化的人才，能够持续弥补专业、时间和企业需求之间差异的人才，才是企业取得竞争优势的核心所在。,应对WTO运作与学习相融的切入点,对此，韩总深有感触地说：“动态型人才仅凭原先在学校接受的学历教育是远远不够的，只有通过不断的学习，有的放矢的学习，才能适应企业发展的需要。” “因此，我们一直在探寻一种随时间、环境而不断变化的，将运作与学习融为一体的形态，中国加入WTO给电信企业带来的挑战和机遇，恰恰为我们提供了契机。,应
8、对WTO运作与学习相融的切入点,加入WTO，开放电信市场，竞争的落脚点是企业、是现业局。 怎么办？现业局不能等，不能靠，更不能纸上谈兵，现在不学习这方面的知识，不结合企业实际思考应对策略，当竞争真正来临时，就会手足无措。所以，有备比无备好，早学比晚学好，多些人了解比少些人了解好。,应对WTO运作与学习相融的切入点,基于这样的认识和思考，南京电信下达了关于应对入世的研究课题。组织专人进行了为期三个多月的调查研究，最终形成了调研报告：提升核心能力应对入世挑战WTO与南京电信发展 。 这一关系企业生存发展的重大软课题研究，涉及企业经营、网络、建设、服务、人力资源以及管理部门、区局、县局、生产科室和班
9、组等诸多方面，成为一次有效激活组织细胞、构建学习型组织团队、提升企业学习力的有益尝试。,多管齐下构建学习型组织团队,南京电信没有因取得初步研究成果而将此事划上句号。 团队学习是建立学习型组织共同愿望的载体和手段。 为了开发共同愿望的沃土，提升团队学习水平，南京电信在取得初步研究成果之后，又马不停蹄地开展了成果转化、指导实践的工作。,多管齐下构建学习型组织团队,他们利用“两张网”、“两张片子”和“一报” ，进一步宣传和普及前期的成果。即利用内部网络来交流沟通，通过外部网络打造南电品牌；中午时间通过企业电视台，每周播出两个专辑片，供员工交流学习；在南京电信报上每期刊发专题，进行连载。 通过这些形式
10、，在全公司营造团队学习氛围，调动起全体员工为企业发展而学习、思考和实践的积极性。,举措一：把提高员工素质作为“第一要务”,授人以鱼不如授人以渔。针对通信技术发展迅速、经营业务不断出新、市场竞争日趋激烈、企业内部改革不断深化的情况，南京电信从充分保障员工就业权和发展权的角度出发，通过组织在岗学习、办班培训、委培、代培等多种形式，提高员工职业技能和综合素质，从源头上提升其岗位竞争力。基本形成了继续教育、成人教育、岗位教育、自我教育、终身教育相结合的素质培训机制。,举措二：唤起员工现实危机感，变“要我学”为“我要学”,南京电信通过不同层面的员工座谈会、企业报、内部网站等多种形式，不断在企业内强化一个
11、主题：尊重人才，崇尚知识，鼓励学习成才。 这些活动和宣传唤起了员工“今天不学习，明天遭淘汰”的现实危机感，使其初步确立了现代社会所必须具备的“学习伴我一生”的终身学习理念。消极被动的“要我学”变成了积极主动的“我要学”。,举措三：学用相融，实现学习和工作的组合,南京电信在向学习型组织的迈进中，注重紧密结合实际需要和企业现实，突出员工基础知识技能的提高和普及型教育的特点，以“干什么学什么，缺什么补什么”为原则，全方位、多层面地组织员工开展学习、培训。他们一方面把组织安排员工学习、培训，提高到从根本上维护员工权益的高度，在集体合同中就明确了企业一年中应对员工进行培训的内容、时间、人数和经费，一方面
12、积极加大培训投入，根据员工需要增设个性化培训项目，并创造性地组织开展学习、培训。,举措四：学习、培训与有为、有位有机结合，形成完善的激励机制,为推进企业向学习型组织的转变，南京电信出台了专门的奖励办法，对在各类业务技术竞赛中获得优异成绩、为企业争得荣誉的员工给予重奖，为其颁奖庆功，安排疗休养，并在分房、职称评定时优先考虑。让广大员工特别是年轻员工认识到，知识是力量、是财富，是个人和企业共同发展的原动力。 公司还提拔了35位年轻人做部门助理，给他们“压担子”，同时人力资源部对其进行跟踪评估，通过几个月的考察，合格的助理再走上部门领导岗位，现在这样的骨干已经有60多人。,多管齐下构建学习型组织团队
13、的效应,这些做法不仅适应了员工成长的需要，而且成为吸引人才、留住人才的重要手段。只有形成激励机制，才能推动学习型组织的顺利建立。 反过来，围绕学习型组织的建设，可以不断完善企业的激励机制，培养人才，留住人才，这正是当前学习型组织的建设中，从观念到机制方面给企业带来的最为现实的积极意义。,创造性学习开发共同愿望的沃土,学习型组织理论创始人圣吉对“学习”要义的阐述，并非我们通常概念上所认为的“看看书、上上课”这么狭义。 圣吉认为学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指知识学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。 适应性学习
14、和创造性学习是组织学习的两个阶段。,创造性学习开发共同愿望的沃土,以组织学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径，大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习。 南电员工在实践中总结并形成了8种学习的方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气。,1争做试点，促进内部经验的积累,对于管理、网络业务等某些牵一发而动全身的举措，区局、县局充分发挥试点基地的作用，在小范围内考察相关制度的影响，为全面推广打下坚实的基础，通过试点学习改进落实的学习循环，促进了企业内部的学习和经验的积累。,2向竞争对手学习,平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运营商保
15、持良好的关系，并不断进行交流，同时密切注意他们在市场上的新举措，加快市场反应速度。,3向兄弟单位学习,奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向其他省市的电信公司同行取经，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程再造，学习徐州电信的区局管理等，一方面向来单位交流的电信公司认真学习，并请相关的专家学者到公司来进行专题讲授。,4向业外企业学习,注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银行学习窗口服务，向青岛海尔学习上门服务等，汲取其他行业的成功秘诀，提高企业的服务水平。,5干中学，学中干,公司114台定期的“客服案例分析”，1000号客户服务中心班前5分钟的“一日一议”、“最佳服
16、务用语设计”、“案例教育学习”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式，通过理论学习和经验总结，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果。,6向用户学习,公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的意识。他们不仅要求员工向用户提供满意的服务，而且要十分注意听取用户的意见和建议，以此来更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供思路。,7跨专业相互学习,通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习可以增强对彼此专业的认识，有利于分工协作。员工认为多学一门技术，就为就业增加了一份保险，所以在南电技术人员之间的跨专业学习交流蔚然成风。,8部门学习带头人组织学习,由于很多培训都只能由少部分人参加，因此南电非常重视让接受培训的人员回来进行内部培训和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享。,营造开放氛围搭建共同的语言平台,学习型组织不仅强调学习知识和技能，而且将学习作为个人和企业成长的方式。因此，营造企业内部基于人员之间
