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1、中国兵器装备集团公司 管理模式及组织机构设计报告,2004.11.10,文档说明,本文档是中华咨询顾问组对中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）就管理模式和组织机构设计方面提出的改革方案。此方案是在对兵装集团进行调研、访谈的基础上，针对兵装的实际情况提出的。 在方案的设计过程中，遵循了如下原则： 以科学的、全面的、长远的眼光来看待兵装集团的管理咨询。 在管理诊断的基础上，针对兵装集团的实际情况，提出确实解决实际 问题的建议。 以务实的态度提出解决方案，避免提出不切合兵装集团当前情况的咨 询建议。 由于项目时间所限，中华顾问组对兵装集团的认识可能还存在不足，希望通过与集团高层更为充分地交流
2、，形成双方共识的方案。,目 录,文档说明 项目回顾 项目整体思路 阶段工作进程 工作内容回顾 管控模式设计方案 方案摘要 兵装集团总部定位及其核心管理职能 兵装集团管理模式分析及选择 兵装集团母、子公司间的管控关系 兵装集团管理模式设计方案总结 组织机构设计方案 兵装集团组织机构调整的原则、依据 组织机构目标方案及各部门职能 组织机构过渡方案及各部门职能 附件：兵装集团部分管理流程,项目回顾,中华咨询项目整体思路,兵装集团管理咨询项目分管理模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计,集团战略,集团定位,集分权设计,组织结构（部门设置及职能
3、）,职能调整和岗位设置,制度及流程设计,薪酬和绩效管理,集团管理模式及组织调整 第一阶段,流程再造 第二阶段,薪酬及绩效改革 第三阶段,组织结构设计 （部门设置及职能）,集团管理模式分析,集团母子公司间 职权界面划分,集分权设计,现状分析,原则和方法,集团管理控制 程度分析,集团总部核心 管理职能,集团总部管理定位 （责任中心）,集团总部权利和义务,集团战略目标,业务发展策略,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作进程,明确集团管理定位及管控关系 在确定核心职能后，结合组织诊断设计组织分工 制定各职能部门工作职责,明确集团发展战略及业务整合对管控关系及组织建设的要求 确定组织设计的原则、目标、方法,
4、工 作 步 骤,核 心 内 容,提 交 成 果,组织现状分析报告,组织调整方案落实措施 组织变革后续配套措施,多途径了解兵装集团管理模式与组织机构现状 通过问卷、访谈等手段汇总集团组织管理相关问题点，并分析诊断,确定项目详细工作计划 召开项目启动会，确定双方项目组人员 访谈提纲与调研问卷整理、发放 进行访谈及资料收集,管理模式及组织机构设计报告,时 间 进 度,9.209.29,10.810.20,9.2710.20,10.2011.15,11.15,项目启动,组织现状诊断分析,管控模式及组织设计方法确定,管控模式及组织机构设计,后续配套措施,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾,兵装集团
5、管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续1）,兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续2）,管理模式设计方案,管理模式设计部分目录,兵装集团总部定位及其核心管理职能,兵装集团管理模式分析及选择,兵装集团母、子公司间的管控关系,兵装集团管理模式设计方案总结,方案摘要,国务院批复中国兵器装备集团公司章程中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行驶出资人权利，并相应承担保值增值责任。,兵装集团管理定位分析,集团总部 管理定位 及职能,集团战略目标,1. 法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权,2. 兵装集团履行的义务（价值贡献） 业务拓展 管理输
6、出 资源共享 业务协同 资源整合,兵装集团总部管理职能,产权变动决策管理,产权交易管理,质量、安全、环保管理,信息管理,科技管理,物流协同,采购协同,生产管理,市场研究与协同,法律/税务管理,政府与公共关系管理,品牌创造与分享,企业文化管理,财务管理,绩效考核管理,权属企业高级人员管理,董事、监事管理,人力资源管理,国际拓展,兵装集团资金管理,兵装集团投资决策管理,兵装集团战略管理,融资担保管理,债权、股权、融资管理,内部审计,兵装集团管理定位及管理职能分析,兵装集团总部的管理定位为五个责任中心：,战略管理 责任中心,资本运营 责任中心,财务监管 责任中心,资源管理 责任中心,运营协调 责任中
7、心,兵 装 集 团 总 部 管 理 职 能,产权变动决策管理（资本）,产权交易管理（资本）,质量、安全、环保管理（运营）,信息管理（资源）,科技管理（资源）,物流协同（运营）,采购协同（运营）,生产管理（运营）,法律/税务管理（财务）,兵装集团资金管理（财务）,财务管理（财务）,品牌创造与分享（资源）,企业文化管理（战略）,政府与公共关系管理（资源）,绩效考核管理（资源）,权属企业高级人员管理（资源）,董事、监事管理（资源）,人力资源管理（资源）,国际拓展（战略）,市场研究与协同（战略）,兵装集团投资决策管理（资本）,兵装集团战略管理（战略）,融资担保管理（资本）,债权、股权、融资管理（资本）
8、,兵装集团总部核心管理职能,投资决策管理,兵装集团总部的核心管理职能,管理职能,战略制定管理,战略管理 责任中心,资本运营 责任中心,财务监管 责任中心,资源管理 责任中心,运营协调 责任中心,人力资源开发与管理,制定集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与 战略目标调整 企业文化建设,重大投资管理 债权、股权、融资管理 融资担保管理,资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察,权属企业高级人员管理 信息管理与服务 科技管理 集团品牌管理 公共关系管理,生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调,绩效考核管理,兵总部,各军品业务单元,军品,整车及零部件业务单元
9、,整车、零部件,光电业务单元,总部职能层,人力资源部,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,运营控制型,战略控制型,摩托车业务 单元,摩托车,光电,财务控制型,战略控制型,XXX,兵装集团多元化管理模式结构,结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化管理模式结构如下：,战略制定管理,年度预算管理,业务分类,核心管理职能,权属企业高级人员任命,运营协调与监控管理,绩效考核管理,内部审计管理,科技管理,信息规划管理,多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度,投资决策管理,业务单元,兵装集团核心管理职能建议,军 品,汽车零部件,摩托车,光 电,兵装集团总部与
10、下属业务单元之间责权界面的划分,集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分,兵装集团 战略制定,职责,制定和调整集团总体战略 确保汽车、零部件及光电业务单元发展战略不偏离集团总体战略,职责,为总部制定和调整集团总体战略提供建议,集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略时要充分了解汽车、零部件及光电业务单元的现状，并听取汽车、零部件及光电业务单元的建议,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）,汽车、零部件及光电业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由汽车、零部件及光电业务单元制定并组织实施
11、总部审核汽车、零部件及光电业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标,示例,兵装集团管理模式设计方案总结,一个目标,兵装集团“622”战略目标,行使出资人权利 实现国有资产保值增值,战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心,集团管理和控制功能主要应集中于 1) 战略制定管理 2) 投资决策管理 3) 年度预算管理 4) 内部审计管理 5) 绩效考核管理 6) 权属企业高级人员任命 7) 信息规划管理 8) 科技管理 9) 运营协调与监控管理,两项职责,五大中心,九项职能,兵 装 集 团 管 理 模 式,管理模式设计部分目录,兵装集团总部定位及其
12、核心管理职能,兵装集团管理模式分析及选择,兵装集团母、子公司间的管控关系,兵装集团管理模式设计方案总结,方案摘要,350,700,1400,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,1600,亿元,2003年,2006年,2009年,集团“622”战略目标图示,工业销售收入,第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。兵装集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。 第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的
13、竞争力。到兵装集团成立十周年时，兵装集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500强企业行列。,兵装集团战略目标,明确主业并重点发展 剥离竞争力弱的业务 剥离社会服务性产业,业务整合 迅速扩大核心业务规模 加强研发提高核心能力 建立国内市场领导地位 整体上市，分布实施,精干主业,做强做大,国际化,积极参与国际产业竞争 开创未来战略成长领域 维护核心业务高效运作,把兵装建设成为强而大，高而新，拥有自主知识产权，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。,公 司 价 值,精干主业，剥离辅助,业务整合，做强做大核心业务,逐步成为具有国际竞争力的跨国集团,时间安排,兵装目前发展阶段,2000,
14、2003,2006,2009,集团发展远景,兵装集团发展战略总体规划,对兵装集团军品业务的分析（简略）,军品业务形成了“小核心、高水平、大协作”格局； 国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革等方面，获得比其它企业更多的支持。,军品科研能力弱、产能不配套、规模小、地位不高； 历史原因形成资产质量优劣不一，企业破产压力大； 现行的行政管理机制不能适应现代企业发展的需要。,国家对军工的重视，国防、战备、反恐等需求，都将促进兵装军品业务的发展。,军品业务缺乏信息化武器装备的核心技术，且大多数处于激烈竞争领域，新竞争对手不断加入，竞争呈加剧趋势； 在国家军工体制改革的背景下，集团公司
15、对军品业务的管控存在着政策性风险； 由于历史原因，形成对国家财政资金支持依赖性强，还不能完全适应市场化的要求。,优 势,劣 势,机 遇,威 胁,优势： 微型汽车业务处于国内领先地位，市场占有率高，形成了行业优势；汽车与零部件产业资源具备明显的整合潜力；作为国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革方面，获得更多支持。 劣势： 汽车没有自主研发能力，在行业效益处于弱势；高附加值的轿车产量未形成规模优势；集团目前的融资能力不能适应汽车业务发展需要。 机遇：国内汽车市场需求保持增长，行业处于高速发展期 威胁：国内汽车制造业日益激烈的技术竞争、价格竞争， 促使兵装的汽车产业要加快形成核心竞争力。,产业规模： 长安集团2003年末实际人数为21,228人； 2003年末长安集团资产规模达到156.7亿； 长安集团目前的组织机构复杂； 综合分析，兵装集团的汽车业务规模大。 业务布局： 长安集团主营业务主要分布在重庆、南京及河北等地，业务布局成多点布局。 人员构成： 大专学历以下人员占71.44%，人员素质有待提高。 信息化水平： 长安集团ERP系统已经上线使用，信息化水平较高。,汽车业务发展现状,对汽车业务的因素分析,调整产品结构，提高高附加值轿车产量，增强经济实力； 建立新的股份制公司，一方面要考虑引入战略投资者，另一方面进入资本市场，
