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1、成本费用控制策略,本讲主要介绍： 1、成本费用控制应建立的理念 2、成本费用的范围 3、成本费用控制的要求 4. 成本费用控制的关键点 5、成本控制的策略,开篇案例：“一掷千金”忽视成本控制 风雨爱多 03年6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱20年，泪撒爱多。 “爱多”于95年在广东创建，96年攻下上海市场 11月“爱多VCD，好功夫”的广告走进央视，花8200万元争得5秒钟的播放权。97年销售额从2亿骤增到16亿，年底荷兰飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的规格接待了他。98年为打垮新科推出“买1000送700礼品”半年耗掉1.5亿元。99年高调举行豪华婚礼，同年占有45
2、%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。,失败的原因分析： 1、“三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。 1）战略上的失误：2.1亿投得第二次标王，“阳光B计划的降价”“阳光C计划”的材料囤积策略 2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，2亿多的零部件组装不出1台VCD 3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人,走出误区： 1、强化成本意识 2、明确成本控制目标 3、实施重点控制 4、成本控制创新,一、建立现代成本费用控制理念 1、成本效益均衡理念 成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的
3、配比。 例：娃哈哈,2、全过程成本费用控制理念 上游成本控制： 研发与设计阶段运用价值工程 和质量成本控制生产经营成本 料、工、费消耗运用定额预算和作业成本法 下游成本控制： 销售和客户的服务成本结合理财目标控制销售和管理费用。,3、建立全员成本费用控制理念 成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。 案例：1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。 2）美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益,4、建立大成本费用理念 成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等 美国，人人都知道最好的律师是昂贵
4、的，实际次等的律师更昂贵。 沃尔玛是世界成本控制的优秀典范： 1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费 没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆 2）严防盗窃，减少损耗 从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊,3）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍 商品从发出订单到接货并摆上货架只需36小时。 4）提高毛利率和降低售货成本 全球采购、直接向工厂采购 5）降低固定资产折旧费,二、成本控制的范围 （一）按流程对成本分类(价值链成本) 1、市场需求分析成本 2、研发成本 3、产品设计成本 4、材料采购成本 5、生产
5、成本 6、质量检验成本 7、销售成本 8、售后服务成本 按经济活动可能涉及行为对成本分类 1、制造成本 2、期间成本 3、资本成本 4、信用成本 5、机会成本 6、质量成本 7、投资成本 7、作业成本 美查尔斯T亨格瑞 “不同目的下有不同成本” 1、产品订价与重要产品成本。 2、政府协议补偿的产品成本。 3、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页）,图1 作业成本,（二）成本控制范围,1、全流程成本控制：市场需求分析、研究与开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等的成本，又叫价值链成本。 2、全面成本控制 筹资、投资、收益分配中的成本控制 制造成本、期间成本,三、成本控制的要
6、求,1、成本效益原则。 2、差别控制，因地制宜原则。 3、全面控制原则 4、管理层推动原则 5、落实成本控制的责任,四、成本费用控制的关键点 1、推行战略成本管理，关注成本生命周期 从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。 上游成本、营业成本、下游成本 2、关注成本产生的动因，进行分项、分责任中心控制,（1）存货成本控制 采购、生产和保管中的成本控制 1）职责分离： 2）实行采购管理报告制度： 制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理 3）实行存货储存管理报告制度 注意审计风险和纳税风险,（2）主营业务成本分析 主营业务成本构成说明 成本计划完成情况分析 分析影响成本计划完成情
7、况的因素 运用价值工程原理对成本分析 成本发展趋势分析,（3）管理费用控制 项目构成： 发展性费用 防护性费用 不良性费用 管理性费用 审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等,（3）销售费用控制 销售费用结构分析： 与业务量有直接关系的费用 与业务量无直接关系的费用 支出在当期，受益在未来的费用 谋求新的营销之道 网络营销 博客营销 直邮营销 EMAIL营销 日本首富瞄上淘宝“网购车”,（4）财务费用控制 财务费用结构分析： 控制要点： （5）信用成本控制 1）基础控制制度 均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。 2）实行销售与收款报告制度 3）
8、均衡信用缺失所带来的收益和损失,3、成本费用控制必须注意的问题 （1）成本费用与现金流量的关系 （2）企业需要补偿的是“总经营成本” （3）决策要注意的问题： 沉没成本、机会成本、税收成本,控制的手段： 1、账、钱、物分管，减少财产流失 2、凭证支付，核准支付 （1）支付职能与核准职能相分离； （2）无权核准人员核准的，负责支付的人员应拒绝支付。 3、实物资产必须有专人保管,4、严格凭证管理 会计制度规定：实质重于形式 税法规定：形式重于实质 减少财产损失和税收成本 5、实行不良资产责任制减少沉淀成本 6、人员调换必须办理交接手续,7、进行税务筹划，减少税收成本 误区：纳税意识淡薄，不习税收法
9、规 一味减轻税负，不识纳税筹划 解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企 业自身素质，创造成功筹划环境， 学会筹划技巧，合理利用筹划资源 日常税务管理：采购、费用、营销环节,五、成本控制的策略 1、预算控制策略 加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行。 案例：金陵石化,2、质量成本控制策略 据预定的质量成本目标，对实际发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，采取措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降。 包括： 1、预防成本 2、检验成本 3
10、、内部缺陷成本 4、外部缺陷成本,控制策略： 第一，树立质量成本导向的思想 第二，确定质量成本目标 现代质量成本管理以零缺陷为目标，倡导全面质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。 强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本，拒绝非增值作业。 产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。 预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，予以保留。,第三，确定产品的设计质量水平 确定质量水平时要求： 要进行经济分析， 要慎重考虑消费者的需要 企业的技术条件 设备能力 工人及技术人员的技术水平 营销能力等等。,第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水
11、平 产品寿命周期总成本分为生产和使用成本 生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产品质量水平成正比； 使用成本包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质量水平成反比。 制造成本与使用成本之和为最小值时的质量水平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。,3、定额成本管理策略 在资源价格一定前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种控制方法 关键： 首先，制定标准消耗量。一般有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。,其次，通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。 最后，分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任部门或责
12、任者，以采取有效措施加以解决。 定额管理与责任制结合，能收到更好的效果。,4、费用的分级归口管理策略 为调动全员的积极性，必须明确各级组织和各部门费用管理的权责，建立健全费用管理责任制度。 按其性质和内容层层分解，既分解到各职能部门，又逐级落实到各级组织。 形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的费用管理体系。,5、推行标准成本控制策略 标准成本的制定属于前馈控制，成本差异计算与分析属于反馈控制，成本差异的账务处理是日常核算功能。 标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。,6、推行作业成本法 以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过
13、作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等对象的分配方法。 作业成本法把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成本法在成本方面的扭曲。,为提高劳动生产率，降低成本，提高产品质量，纷纷采用以数控机床、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助加工（CAM）、计算机集成制造（CIM）等现代装备和手段为主要特征的计算机一体化制造系统。 系统的主要形式为柔性制造系统（FMS）和实时制造（JIT）。 企业资本有机构成迅速提高导致了成本结构发生了重大变化，表现： 许多人工被机器取代，直接材料成本、直接人工成本占成本的比例大大下降，而各种间接费用在成本中的比重日益上升。,作业
14、成本管理（ABCM）是基于作业成本法，通过提升顾客价值实现企业价值最大化的新型集中化管理方法。 ABCM在对作业及作业成本的确认、计量并计算成本对象（产品、服务、客户等）成本的基础上，通过成本链分析（包括动因作业分析等），指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简非增值作业，以实现降低成本、提高效率和效益的管理方法。,“价值链”是分析企业竞争优势的根本，对它所进行的分析也是成本控制的重要内容，它紧紧地与服务于顾客需求的“作业链”相关联 任何企业的价值链都需要不断进行优化组合，如努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零；在各有效作业中，提高产出比例等。 JIT、“零存货”、“零缺陷”和“单元（柜员）式”生产制度是优化价值链组合的重要手段。,讲座到此结束 谢谢大家,如有问题，欢迎继续探讨：,
