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1、毕 业 论 文题目: 论民营企业人力资源管理存在的问题及对策 6 目 录1 引言12 我国民营企业人力资源管理存在的问题12.1 对人力资源管理不重视12.2 没有系统的人力资源规划制度12.3 招聘制度不完善，招聘手段单一22.4 绩效考核机制不完善22.5 培训机制不健全，重数量轻质量32.6 人才流失快33 民营企业人力资源管理的对策分析33.1 树立“以人为本“的管理理念33.2 人力资源管理与企业发展战略相结合43.3 人才招聘要公开，公平43.4 建立科学的绩效考核体系43.5 健全培训规划体系43.6 塑造企业文化54 结论5参考文献 6致谢 7摘 要我国民营企业在人力资源管理方
2、面存在诸多问题，如管理观念的落后，管理方式的陈旧，人才流失快，绩效、招聘管理紊乱等问题。导致这些问题的原因是很多的，包括缺乏科学的人力资源管理规划，用人理念不合理，绩效考核制度不规范等。为提高民营企业的管理水平，进而提高其经济效益和竞争优势，民营企业应该树立“以人为本”为核心的管理理念，制定系统的人力资源规划制度，采取公开、公平的人才招聘方式，建立科学的绩效考核体系，健全培训规划体系，塑造特色的企业文化。关键词： 民营企业；人力资源管理；绩效考核论民营企业人力资源管理存在的问题及对策 武 欣（天津农学院 社会科学与经济管理系）1 引言二十一世纪是知识经济的时代，而人是知识、信息、技术等信息的载
3、体。所以人力资源是企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基曾说过“假如我的企业被烧毁了，但把人留住，我二十年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业尤其是民营企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并不断发展壮大，就必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，强调以人为本，充分实现人力资源管理的价值。基于这个时代背景，人力资源管理将成为民营企业管理的重要内容，其更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势。因此对我国民营企业在人力资源管理方面存在的问题进行分析探讨，有利于认识到民营企业在人力资源管理上的不足，从而更新管理理念，采用创
4、新的工作方法，加快民营企业人力资源开发与管理的变革，提高其管理层次和水平，从而进一步提升我国的国民经济。2 我国民营企业人力资源管理存在的问题2.1 对人力资源管理不重视现代人力资源管理具有全新的理念，它是将“人”看作最重要的组织资源，在管理运作中坚持“以人为本”的管理原则，实现“以人为中心”的管理，有计划、有步骤、科学的去开发和利用、组织自有或社会共有的人力资源的管理工作。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，他们对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，活动范围有限，以短期
5、导向为主，人事管理主要由人事部门制定和完成，很少涉及组织高层战略决策。人事活动被认为抵挡的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。因此一些民营企业仍然延续传统人事管理思想，表现为重物轻人，重生产管理轻人力资源管理。2.2 没有系统的人力资源规划制度我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只用不养，缺乏充分开发人才、培训人才、合理使用人才、有
6、效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。2.3 招聘制度不完善，招聘手段单一人才招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性，而我国民营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性,往往是企业规模大了,老板认为缺人了,就要招聘。而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究,也没有根据企业自己的实际情况作岗位分析,结果往往是重复性的到本地或者跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才 ,浪费了人力资源部门大量的时间和精力,造成了招聘成本过高，而且企业难以找到
7、满意的人才，影响了工作的连续性和工作质量,也影响了在职员工的稳定性。 另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用知识测试法、智力能力测试法、人格和兴趣测试法等来考察应聘者的知识掌握程度以及思维能力、分析能力、情绪的稳定性。面试法具有灵活、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往重学历轻能力，重应聘者的言谈，不注重考察实际，甚至凭第一印象，以貌取人，造成很多偏差。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？2.4 绩效考核机制不完善大多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定
8、的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完善的绩效考核机制，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，大多根据主管的主观评价，而企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，这势必影响激励的效果。绩效考核中必不可少的程序就是绩效反馈，即根据考核结果实施考评面谈，根据绩效面谈制定绩效改进计划以及根据绩效改进计划进行绩效改进指导。向下属即时准确的提供信息反馈，检验员工对绩效考核机制的满意度, 以便改进绩效考核机制的不足,同时杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业一方面缺乏与员工的沟通, 使得反馈质量难以保证；另一方面企业不能持之以恒,
9、反馈工作不能长久进行。2.5 培训机制不健全，重数量轻质量随着民营企业的不断发展壮大，民营企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段，但培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才。而且在民营企业中尽管投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训
10、并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。2.6 人才流失快在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别
11、企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，严重影响了士气及整个组织气氛。3 民营企业人力资源管理的对策分析3.1 树立“以人为本“的管理理念企=“人”+“止”这个公式深刻的揭示了企业的竞争归根结底是人的竞争，人作为知识的载体，其主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定者企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。因此民营企业在进行人力资源管理时，一定要树立“以人为本”的管理理念,具体应该做到以下几点：（1）企业应树立起“
12、以人为本”的管理类思想，以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而开展的一系列的开发与管理活动。（2）了解和正确掌握人际关系原则，承认人的个别差异，积极寻求建立组织中人与人之间相互的良好关系与支持。（3）重视员工的培养和素质的提高，不仅要科学用人，而且要能够很据企业的发展培养人。 3.2 人力资源管理与企业发展战略相结合人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，在激烈的市场竞争中，民营企业为了寻求发展，需要根据其所处的外部环境、内部组织条件以及相关因素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定人力资源管理战略，来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。人力资源管理的战略
13、性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 3.3人才招聘要公开，公平招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。这样，一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防不正之风；一方面，可吸引大批的应聘者，使企业招到优秀人才的机率大大提高。 对所有的应聘者一视同仁，不人为地制造不平等的限制。要通过考核、竞争选拔人才。以严格的标准、科学的方法对应聘者进行测评，根据测评结果确定人选，这样既可创造已个公平的竞争环境，选出优
14、秀的人才，又可激励其他人员积极向上。3.4 建立科学绩效考核体系绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，为企业搞好人力资源管理提供依据。企业只有建立起科学的绩效考核体系，才能更好的调动员工的积极性，创造企业与员工的共同远景，企业在建立绩效考核体系时应做到以下几点：（1）绩效目标遵循SMART原则，必须是具体的，可衡量的，可以达到的，与公司的战略目标，部门任务等相关，必须有明确的时间要求。（2）即时进行绩效沟通，可以由管理者发起的，也可以是由员工发起的，企业应鼓励员工主动提出沟通，即由员工向主管或者经理提出的自上而下的交流，通过良好的绩效沟通，使员工顺利采纳管理者的意见及建议。（3）可以采用360度绩效考核，考核人员由直接上级、直接下级、客户、供应商、下属、公众、同事、外聘专家组成，以期
