大型项目计划与控制讲解

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1、大型项目计划与控制,（一）项目策划与计划 项目策划属于项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。 项目策划的内容： （1）明确项目目标。 （2）确定项目的管理模式、组织机构和分工。 （3）制定技术、质量、安全、费用、进度、健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。 （4）制定资源的配置计划。 （5）制定项目的沟通程序和规定。 （6）制定风险管理计划 （7）制定分包计划。,项目管理计划的内容 （1）项目概况 （2）项目范围 （3）项目管理目标 （4）项目实施条件分析 （5）项目的管理模式、组织机构和分工 （6）项目实施的基本原则 （7）项目联络与协调程序

2、（8）项目的资源配置计划 （9）项目风险分析与对策,项目实施计划,项目实施计划编制程序： （1）研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件。 （2）拟订编制大纲。 （3）确定编写人员并分工。 （4）汇总协调与修改完善。 （5）审批。,例：总承包项目实施规划,项目实施规划：是总承包企业用以指导总承包项目实施的纲领性文件。 是在逐步完善和深化的过程中形成的。,大型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是： “完全整合”的概念； 一维、两维或三维的结构化概念； 采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一体的项目计划和控制； 使用基于挣值概念的绩效分析； 使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数

3、据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。,（二）大型项目计划与控制的结构化方法,1.整合,整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容： 进度、资源和成本的整合； 计划和控制的整合； 组织的整合； 所有项目系统的整合； 将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。,成本、资源和进度的整合,进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。,计划和控制的整合,计划和控制的功能相互作用互相依赖

4、，因此需要作为一个整合的整体来对待。 计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。 控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。,用项目控制对组织进行整合,为了使项目进展得更有效和更便于控制，组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和控制，对这些进行整合。 在大型复杂项目中，参与各方往往会独立地进行计划或者并

5、未认识到它与其他计划的相关性。因此，应对项目的各部分计划进行整合。 对项目的计划和控制以及资源和资金都必须从项目和组织两个方面进行整合。,项目管理信息系统的整合,导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么”，而且应知道“谁在什么时间做什么”。 项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。,项目信息系统主要包括： 项目范围； 项目评估； 变更控制系统； 项目组织； 计划； 资源； 预算； 数据收集； 实施情况分析； 材料管理； 图纸； 相关其他信息； 质量

6、管理方面的信息。 将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。,人力资源的总体整合,这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。 项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。

7、,2. 项目计划和控制的结构化方法,实现整合的主要方法是“结构化”，包括项目的和组织的结构化。这种结构化不仅提供整合的框架，还有助于项目的组织、管理系统的设计、计划和控制以及人力资源管理。结构化是有效项目管理的核心和关键，是当今项目管理“结构化方法”的基础。 结构化的作用 项目组织设计； 设计项目管理系统； 人力资源管理。,项目组织设计的结构化,结构化在单个项目组织设计中的步骤： （1）项目中的工作如何被分解为分部或子分部，其规模适合项目各参与方承担； （2）人员是如何参与的。 上述两个结构的合并或交叉确定和定义了下列内容： 1）为完成项目所需的工作和组成部分，以及这些部分是如何组合在一起形成

8、整体项目的； 2） 所有参与项目的组织单元的工作负荷。,项目组织设计的结构化的目的： 确保项目中所有必需的工作都被确定、定义和整合，不会有任何工作或成本被遗漏； 明确了所有参与项目的管理者和部门的责任。,结构和项目管理系统的设计,这些结构及基于此的编码系统被用于整合项目管理系统、项目中的工作和项目组织。所有系统都可以进行整合，并可以与每项工作的责任或分配以及使用这些结构和其编码系统的高层组织和项目部门相联系。 编码系统提供了设计和整合项目管理系统的基础。,结构与人力资源管理,项目结构确定团体、部门、组织和公司之间的任务分配，在此基础上便可建立各种有形或无形的契约。每个组织实体的管理者都会有对应

9、的“契约”。项目参与各方都有自己明确的责任和义务。 项目的结构化以及这些无形的契约对于激励项目参与各方的活动非常重要。每个管理者或组织部门都有自己的目标和目的，以及进度、资源、成本的计划基线。每个管理者或组织都会收到各自的基于这些基线的关于项目进展和执行情况的报告。因此，每个管理者和组织都知道他们的工作表现是被监控的。 另一个更积极有效的影响是他们参与到目标和计划的制定过程，知道该进行哪些工作以及工作进展状态。,结构化的方法论,基本的系统方法论WBS方法项目结构化和整合的最有效的方法，为现代先进的结构化项目管理方法提供了基础。在实践中，遵循WBS方法基本概念的结构化一般有两种基本的结构化方法：

10、 仅使用WBS的单一维度方法； 使用WBS和组织分解结构（OBS）的二维度方法。,项目结构化的二维度经典方法,项目结构化的二维度经典方法包括以下因素： 工作分解结构（WBS）； 组织分解结构（OBS）； 成本帐目； 工作包/活动； 基于以上的编码系统； 成本分解结构（CBS ）。,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分

11、解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,分解方法: 基于交付成果的分解,某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS),1.0 商贸大楼设计 1.1方案设计 1.1.1主要方案设计 1.1.2方案模型设计 1.2初步设计 1.2.1平立剖平面初步设计 1.2.2投资估算 1.2.3初步设计说明书 1.2.4初步设计文件出版,1.3施工图设计 1.3.1平立剖平面详细设计 1.3.2

12、建筑详细设计 1.3.3 装修设计 1.3.4上部结构设计 1.3.5基础设计 1.3.6水系统设计 1.3.7空调系统设计 1.3.8电气系统设计 1.3.9通信系统设计 1.3.10消防系统设计 1.3.11环保设计 1.3.12施工设计说明书 1.3.13文件出版,基于过程分解（项目的过程）：,案例讨论：,根据所选项目进行WBS分解。,组织分解结构（OBS）,成本帐目,WBS将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。OBS将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构

13、WBS要素构成。因此，在最低一级的WBS要素中的单个团体的工作任务是WBS和OBS所共有的，是构成两者的基本单元。 在概念上将WBS看作纵轴，则，OBS就是横轴，WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任。C.Spec.将这种工作称为“成本帐目” 成本帐目可以描述为纵轴WBS和横轴OBS的整合。,工作包,工作包一项分立的任务、活动、工作或具体的事物。一个典型的工作包有一个开始一个结束和某些形式的最终产品，有一个短的时期，可以由一个组织实体负责。 工作包若干工作的集合。,编码系统,通过项目及其组织和项目管理系统的结构化来进行整合，关键是使用系统化而有效的编码系统。在实际应用中

14、，是由项目编码系统来结构化项目、确定成本帐目、工作分解结构和组织分解结构要素，以及建立它们之间的关系。,当两个编码结合起来时，每个成本帐目就独一无二地被确定了，它们在WBS和OBS结构中的关系和位置也就确定了。 如上图中成本帐目编码43-311所提供的信息包括： 确定这一成本帐目为电气装配的电气设计； 43确定这个成本帐目是完成电气装配WBS的要素43这一工作的一部分，所有以43数字开头的帐目都属于这一WBS要素； 311表示这个成本帐目为OBS要素311的工作和责任，这一要素是电气设计组。,成本分解结构（CBS）,成本分解结构（CBS）遵循同样的结构构建方法，第1层次作为项目总成本，第2层次

15、是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。,CBS,CBS可以收集、分析和报告任何发生的成本，并且可以以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构。,项目的系统过程； 项目目标设置； 项目结构分解。,3.大型项目系统分析,总体思路：,上层系统（环境）问题或战略目标（解决程 度）实现目标的方法（系统功能）任 务（完成项目的活动）责任人（项目组织）,（1）项目的系统过程,项目的总体系统过程,（2）项目的目标设置 目标先有因素后有系统。 目标因素：问题的解决程度 上层战略的分解 环境的制约条件。 通常的目标有：功能目标、技术目标、

16、经济目标 社会目标、生态目标,4.项目控制的现代方法,大型项目的计划与控制是如何进行的 使用结构化方法的项目计划和控制是分阶段的、多层的、叠浪式的、越来越二维化的、分散但却整合的。 一个大型项目可能需要需要很多活动去有效地进行计划和控制。其中的一个问题是： 不同的人需要不同等级的详细信息来开展其工作。高级管理者需要一个粗略的层次或是一个计划摘要；第一线的管理者则需要非常详细的计划。用于组织、计划和控制他们的工作；而中层管理者对层次详细程度的要求居于两者之间。,(1) 分阶段、多层次的计划和控制,运用分阶段、多层次的计划和控制来解决大型项目的多维和具体的问题。分阶段、多层次的计划是针对不同详细等级或不同计划水平的项目的发展和运用。它们与资源和支出预算相伴随而与不同的详细等级相适应。,分阶段、多层次计划,不同的方法、不同的公司和不同的项目规模所运用的计划层数不同。其中4层计划被许多项目所采用： 1层概要计划 2层中间层计划 3层详细计划 4层短期的详细工作计划,利用工作分解结构，多层次计划被系统用于将项目扩展到其组成