新员工培训--质量知识讲解

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1、质量知识培训,产品质量是生产出来的，不是检验出来 的戴明。质量管理水平的最高境界是根 本不会生产出不合格品，更不需要检验。,一组固有特性满足要求的程度,质量,固有特性: 1、实物质量：包括产品性能、可靠性、可信性、安全性等实物质量。 2、服务质量：包括准时交付、售后服务等。 3、过程质量：涉及生产过程中5M1E（人、机、料、法、环、测）的综合质量。 4、质量体系：也叫管理质量，包括企业内部的经营管理质量，甚至跨企业共同 体的运作质量，如：与顾客和供应商的伙伴关系质量等。,要求: 1、符合性质量：满足标准或规范要求，即：合格还是不合格。 2、适用性质量：满足顾客要求的程度，质量好不好，关键看对顾

2、客是否适用。 3、顾客及相关方综合满意的质量：企业综合质量活动满足顾客、股东、员工、 供应商及合作伙伴、社会等利益相关方要求的程度。,公司质量方针,以科技为先导， 以质量为中心， 预防为主， 持续改进， 向顾客提供满意的产品和服务。,公司2009年度质量目标2010,2011,1、最终产品一次交验合格率90；93,95 2、柴油机总成Audit评审缺陷扣分200分；180,150 3、09年出库发动机售后故障次数下降30%，15,售后质量损失430元/台,500；/15% 4、发动机售后恶性故障1800PPM，1/1000000 1700=1700/1000000*80000,/500不发生批

3、量质量责任事故。,质量管理八项原则,1）以顾客为关注焦点 2）领导作用 3）全员参与 4）过程方法 5）管理的系统方法 6）持续改进 7）基于事实的决策方法 8）与供方互利的关系,全检：指对每个产品的每个项目都进行检验。 检验 自检,巡检：指根据所制定检验规范要求的检验项目和检 验频次，对生产线或生产流程进行巡回检 验。,对于有首检要求的工序，每班开始生产、产品换型、工艺调整、设备维修过后生产的首件产品，操作者必须按检验规范的要求进行首件检验。,首件检验：,下道工序操作者对上道工序转入的部件进行检查，合格后才能生产。对于装配车间，互检指下道工序的操作者对上道工序装配的零部件进行检查，看是否有漏

4、装、错装、装配不当等故障。,互检：,不合格品：,产品的一个或一个以上的特性值不符合规格要求,则该产品为不合格品。标识记录隔离报告评审处置（报废让步接收返工返修）,合格品：,产品的所有特性值都符合规格要求，则该产品为合格品。,可疑产品：,指任何检验和试验状态不确定的产品或材料。,返工:,旨在使不合格品符合顾客要求和图纸、技术规范而进行的再次加工。如：孔加工小了，清洁度超了，热处理硬度达不到要求等都可以重新返工。,返修:,对不合格品按批准的特定程序进行的，旨在使不合格程度减轻但仍不能完全符合合同、图纸、技术条件要求的补充加工。如：孔加工大了，可以单配；螺纹破牙后镶螺套；孔的位置打错了，用堵头修补。

5、,让步接收:,指对使用或放行未能满足顾客或规定要求的产品或服务的授权。例如：某一零件的外观质量不符合要求，但不影响产品的性能和使用，卖方就可以向买方申请办理让步接收手续，以低于原价格的方式进行交易。,纠正措施：,异常已经发生，采取各种方法作事后补救 。 纠正,预防措施：,异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。,指若超过规定的特性值要求，可能会危害到使用者生命或财产安全的质量特性。在图纸、工艺文件中标识为“G”。,关键特性：,指若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性。重要特性的标识为“Z”。 特殊特性,重要特性：,关键和重要特性的加工过程、质量波动大的过程、加工难度大，精度要求

6、高的过程,关键、重要过程(工序)(质控点):,不能在随后的检验和试验中充分验证其结果的过程（如：铸造、热处理、喷漆、焊接、电镀、表面处理、磷化、橡胶硫化等）。 如:破坏性检验、检验时间长、检验费用高的产品。,特殊过程:,GJB9001B-2009-是国家军用标准，是各装备管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据，也是军品质量体系认证机构对军品质量管理体系实施认证审核的依据。,质量管理体系介绍,ISO9001：2008-是质量管理体系标准，规定了质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的是增进顾客满意。,ISO/TS169

7、49：2009-它是在ISO9001：2008的基础上，针对汽车行业发展起来的一个质量管理体系标准，全称是质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2008的特殊要求,2003年11月份开始宣贯ISO/TS 16949标准， 2005年6月，通过英国BSI（质量体系认证机构）的ISO/TS16949:2002标准的第三方认证审核。关于2008年6月份通过第一次换证审核。 ISO/TS 16949:2009,公司质量管理体系运行情况,1996年按ISO9001：1994质量体系 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准要求，结合企业产品、生产方式和质量管理的经验，建立

8、了质量体系，并于1997年通过了ISO9001质量体系认证注册；,2001年9月份开始宣贯ISO9001标准， 2002年9月份通过了ISO9001：2000版的质量管理体系认证注册； ISO9001:2008,2004年8月份开始宣贯GJB9001A标准，2004年12月，通过中国新时代质量体系认证中心的GJB9001A:2001标准的第三方认证注册；GJB9001B-2009,质量管理体系审核分类,第一方审核：,也称内部审核，用于组织内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础。,第二方审核：,由组织的相关方（如顾客）或由其他人员以相关方的名义进行。,第三方审核：,

9、由外部独立的组织进行，这类组织提供符合要求的认证或注册。,质量管理体系审核分类,生产现场5S,整理：把必要的和不必要的，按使用的频率和区间进行区分，把没有必要的进行驱除的活动。,整顿：让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定点可视管理的活动。,清扫：创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动。,清洁：保持整理、整顿、清扫的状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。,习惯(素养)：为了让规定的得到遵守，通过教育改变习惯，把体系改变，创造有规律的现场的活动。,生产现场5S,整理：把必要的和不必要的，按使用的频率和区间进行区分，把没有必要的进行驱除的活动。,

10、整顿：让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定点可视管理的活动。,清扫：创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动。,清洁：保持整理、整顿、清扫的状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。,习惯：为了让规定的得到遵守，通过教育改变习惯，把体系改变，创造有规律的现场的活动。,精益生产,精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品“。,丰田刚开始实施“精益生产“的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。“但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看

11、到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。“在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。 事实也证明，丰田“精益生产“使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。,精益生产,精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品“。,丰田刚开始实施“精益生产“的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特

12、是规模经济效应的推崇者。“但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。“在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。 事实也证明，丰田“精益生产“使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。,丰田：拧干毛巾最后一滴水,丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司 . 目前，丰田的纯利润

13、已经超过了“底特律三大”的总和，市场资本总额更是远胜三者，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍 丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。 因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。,丰田：拧干毛巾最后一滴水,杜

14、绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。“丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。“ 强调设计时面对面交流的“大房间（Obeya）“理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。 比如在开发皇冠车过程中，设计团队在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意

15、见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。,丰田：拧干毛巾最后一滴水,丰田的“全球车身生产线系统（Global Body Line）“是“通用平台“概念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。 全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产

16、，减少库存，节省开支。 这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中会尤其的多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车内部，“是否算好开会成本“成为是否开会的判定标准。因此在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本“，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨“的会议。,丰田：拧干毛巾最后一滴水,日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。,1、培训合格后持证上岗； 2、认真学习工艺文件和作业指导书，熟悉本岗位的工艺要求