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1、企业战略管理,北京经济管理干部学院 副院长 周景勤 博士 教授（研究员）,一、中国企业进入战略管理新阶段,1、面临的新环境 市场竞争的全面展开 20世纪80年代：寻租段段，企业追求“好买卖”：拉关系找资源 20世纪90年代：“一招鲜”，企业追求“好项目”：打一枪，换一炮，短期内获得暴利性发展（眼光、广告、销售） 20世纪90年代末：全面竞争阶段，组织和管理的能力：战略、品牌和创新 全球化的经济整合 全球生产、采购、销售 上下游协调 企业生命周期的新轮回,2、新的竞争规则 机会导向战略导向 资源整合能力培育 巧妙运作系统管理,案例一 摩托罗拉塑身,2004年12月15日，摩托罗拉总部宣布：摩托罗
2、拉将以推动无缝移动信息通信战略为目标重组4大业务集团，分别专注与： 个人通讯设备 通讯网络 运营商网络 政府与企业事业和家庭联网 目标：建立更为高效的组织，以更大的灵活性和更快的速度利用新的机会，向全球用户提供“无缝移动” （Seamless Mobility）通信产品 重点：2004年同微软（Seamless computing）携手共同推出具有“无缝行动”雏形的摩托罗拉MPX系列智能手机（目前占全球手机市场总量3，预测到2009年上升到16）,案例二 联想(Lenovo)收购IBM,2004年12月，联想宣布收购IBM全球个人电脑业务。 联想以6.5亿现金和6亿股票，收购IBM包括Thin
3、k品牌在内的PC业务，IBM持有联想19的股份，联想可以在五年内使用IBM品牌，联想还要替IMB还清5亿的负债。 战略：利用IBM在国际上的品牌优势，弥补联想在这一方面的劣势。使联想真正成为一个在国际舞台上有竞争力的国际化经营的跨国公司。,联想发展的进程：20年的发展历史，联想成为PC零售市场在中国市场上的霸主； 联想在迷茫中寻找发展进入国际市场的路途和答案，手机、服务器、IT服务都进行了尝试，答案并不满意，2003年在财务上 表现，除了传统的PC业务，其他业务都未能给联想带来任何转机，无法实现向国际化企业进军的机会。 联想会做PC吗？除了PC联想还会做什么？联想还会做PC吗？,联想：前有虎，
4、后有狼 从DELL进入中国市场，联想的状态就逐渐下滑，从联想的年报看财政利润状况，0304年的财政甚至处于负增长阶段，与其他业务亏损和PC利润下降有关，国外品牌的进入和国内品牌的迅速成长都是影响联想利润变化的要素。 前有虎：DELL：2004年PC在中国的出货量骤增63，第二季度销售收入增长了20，纯利润更是大幅度增长了7.99亿；HP、DELL不遗余力地偷袭联想的渠道，许多渠道背叛了联想，投到DELL门下； 后有狼：一贯与联想密切的Intel公司突然宣布下代技术在中国国内首先出现在TCL身上，使联想腹部受敌。,战略选择：联想IBM有着巨大的市场，在国内联想可以吸收IBM的技术优势和 THIN
5、K品牌优势，重新拉开对其他品牌的优势，在国际上联想IBM也可以克服IBM制造成本过高的缺点，利用IMB 渠道优势，打通国际通道。 战略途径：痛苦的裂变 放弃多元化专做PC， 点评：联想收购IBM PC事业部，联想想凭借IBM的名称和影响力，迅速开拓海外高端市场以及商业PC市场；而IBM摆脱了沉重的包袱。但风险犹存，DELL、HP联合采用价格战来围堵联想，联想面临着战略的考验，关键要在战略实施上把联想变成现实。,二、什么是企业战略？,企业战略是根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,企业10大战略问
6、题,1、如何驾驭企业成长及其矛盾 2、如何选择和进入产业及其时机把握 3、如何建立企业的运作和指挥系统 4、如何建立企业（公司）治理结构和权力平衡体系 5、如何构建企业的盈利模式 6、如何构建企业的资源体系 7、如何构建企业的金融与资本体系 8、如何构建企业战略联盟 9、如何实施企业危机管理 10、如何建立企业的核心竞争力,3、企业战略的特性,全局性 是指企业战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。 长远性 是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。 纲领性 是指企业战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则
7、性的规定，是对企业未来的一种设计。战略不在于精细，而在于洞察方向。 竞争性 是企业在竞争中战胜竞争对手，应付外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。 风险性 企业战略是面向未来，而未来又是不确定的，因此具有一定的风险性。,4、战略要素理论要素,战略思想 战略目标 战略环境 战略重点 战略阶段 战略对策,5、战略要素实践要素,战略制定 战略实施 战略控制 战略修订,6、策略与战略,企业策略：重点关注企业短期的局部效率，侧重于某个具体问题的解决策略。特点是随机应变。 企业战略：则是对企业宗旨的基本规定和对长期发展方向的规划，主要涉及关注影响企业的重大和根本性的问题。特点是长期关注和持之以恒。立足
8、现在，规划未来。,战略决定企业发展和运行的轨道，而策略则好比行驶在轨道上的列车，随时根据行驶中遇到的问题，采取加速、限速、刹车以及需要采取的其他紧急措施等。 战略是基础，策略必须和必然体现和反映战略。 策略是对战略的具体落实。 策略为战略的控制和修订提供数据和依据,策略调整的频率较高，而战略则在一定时期内，保持相对的稳定。 策略体现的是在企业生产经营过程中采取的一些方法、思路和技巧。 战略体现的是企业的竞争地位、优势、特色等。具有很强的不可模仿性。,7、战略管理及其特征,企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略决策，控制战略绩效的一个动态管理过程。 特征 高层次性 整体性 动态
9、性,二、如何制定企业战略,（一）内部分析 1、组织分析 重点： 当前的组织状态是什么？ 它是否与战略协调？ 组织与战略是否有不形容之处？在哪里？ 这些不相容之处如何影响企业的业绩？ 如何调整组织或战略，使其提高一致性？ 内容： 组织结构 决策程序 管理风格 企业文化,知己知彼：战略分析,2、资源分析 重点解决： 资源能力 资源缺口与资源风险 评估资源风险 我们需要什么样的资源支持战略？ 我们能否开发和得到这些资源？,内容： 人力资源 物资与财政资源 信息资源 关系资源 环境支持资源,3、能力分析,企业的核心能力的确认： （1）市场和事业的开拓能力 （2）对消费者（顾客）福利的贡献能力 （3）阻
10、挡竞争者模仿的能力 核心能力的评价标准 （1）占用性 （2）转移性 （3）复制性 （4）耐久性,聚焦核心业务 集中而不是分散 聚焦盈利核心业务 持续发展的企业都是高度核心化的。一个企业至少要拥有一个强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续盈利增长。 企业所从事的业务边界是什么？ 企业为了获得竞争优势需要什么样核心技术和资产？ 企业以技术、产品、客户和销售渠道来定义的核心业务是什么？ 围绕核心业务的毗邻业务是什么？ 企业对核心业务和行业的界定会变化吗？,构建持续盈利的业务链 精心安排兼顾今天的核心业务，明天的增长业务和后天的种子业务之间的三层业务链,（二）外部分析,1、战略环境分析（PE
11、ST分析模型） 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 战略管理案例战略管理案例：环境分析.doc 战略管理案例,政治要素 世界贸易协定 垄断与竞争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府关系,社会要素 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及其价值观变化 对工作和消闲的态度 消费结构和水平 教育水平,未来的市场 及行业变化 趋势,PEST 分析模型,Politics,Society,Economic,Technology,信息时代的挑战 技术爆炸和经济的知识化 资源均等 全球化 市场成熟化 社会价值观的变化,2、产业发展态势分析,潜在进入者,供方,
12、买方,替代品,潜在竞争对手的威胁,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品和服务的威胁,（1）潜在进入者威胁 进入壁垒 规模经济 产品差异优势 资本需求 转换成本 销售渠道 行业经验和学习曲线 现有企业的反应,（2）现有企业之间的竞争 竞争者的多寡及力量对比 市场增长率 固定成本和库存成本 产品差异性及转换成本 产业能力的增加幅度 产业内采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 退出壁垒,（3）替代品的压力 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本,（4）供方的讨价还价能力 供方的产业集中度 交易量的大小 产品差异化程度 转换供方成本的大小 前向一体化的可能性 信息的掌握程
13、度,（5）买方的讨价还价能力,买方的集中度 买方从本企业购买的产品在其成本中所占比重 买方从产业购买产品的标准化程度 转换成本 买方的盈利能力 买方后向一体化的可能性 买方信息的掌握程度,行业活动成本： 价值创造活动成本 了解企业内部各战略活动相对于行业最低成本水平的地位（邯钢经验） 行业利润结构：产业链各市场领域利润结构 企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分析,客户行为分类： 企业品牌顾客：只使用企业品牌 竞争品牌顾客：使用其他品牌不使用企业品牌 随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌 潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务 分析购买和使用主体 购买决策者 购买执行者 企业商品的使用者,3
14、、客户分析,严格挑选客户 识别可能销售的客户 选择客户一定要适合企业的实际情况 不能把有限的资源浪费在没有经过战略选择过程的客户身上。每个客户都有机会成本；是否放弃现有的客户 瞄准创利客户（20 vs 80） 客户分级评估 购买金额较高的客户 现金流量客户 “鸡肋”客户 宣传价值客户 “终身”客户 A级客户,锁定老客户 忠诚客户的价值 有限制的满足客户 “辞退”无利润的客户,未来目标,先行战略,竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,自我假设,潜在能力,各管理层目标和综合目标,企业当前的竞争方式,自己企业
15、及其所处产业的假设,优势与劣势,分析模型,4、竞争对手分析,A、未来目标,竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？其对各种目标（如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾是如何处理的？ 竞争对手追求的市场定位是什么？ 竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见？ 竞争对手核心领导的个人背景以及工作经验如何？ 竞争对手的组织结构，特别是在资源分配、价格制定、和产品创新等关键决策方面的责权如何？激励机制如何？财务制度和惯例如何？,B、自我假设,竞争对手如何看待自己在产品质量、成本、技术等关键战略因素等方面的地位和优势？ 是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或
16、民族上的差别？ 竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计了其中地任何一位？ 竞争对手如何预测产品或所经营义务未来需求和产业发展趋势？ 是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条？,C、现行战略,竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销战略？ 研究开发能力如何？投入资源如何？ 其产品定价如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素对哪些产品对成本影响较大？ 采取的战略如何？,D、潜在能力,核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化的能力 持久力 战略管理案例战略管理肯德基与麦当劳中国争霸.doc 战略管理案例,5、企业的文化和利益相关者分析,企业的利益相关者是指那些对企业投资或者对企业的经营有各种期望和要求的团体或个人，主要包括：员工、管理人员、股东、供应商、顾客和众多的社会团体等。 可以在企业正式的组织结构中确
