项目最终报告教材

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1、宝钢集团上海五钢有限公司,管理流程改革与企业价值创造 项目最终报告,2002年11月9日,Page 1,一、 项目目标 二、 工作过程及回顾 三、 价值影响分析 四、 主要发现 五、 改进方向,六、 改进细节 七、 变革需求 八、 信息化建设推进计划 九、 价值创造实现 十、 改革的前景及持续管理,目录,Page 2,营销 P53 建立面向市场的营销体系 P60 质量体系 P79 国内销售流程：意向签订,供应链管理 P60 质量体系 P88 采购计划流程 P90 ，91 采购收货（非直供）流程,根据五钢领导反馈所作最后修改,“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,一、项目目标,Page 4

2、,特钢精品基地,三线四部,不 锈 钢 合 金 棒 材,轴 承 钢 汽 车 用 钢,镍 基 合 金,银 亮 材 加 工,不 锈 钢 管 加 工,精 密 冷 带 加 工,钢 材 深 加 工,对标登高，再造五钢,五钢处于改革再造的关键阶段,Page 5,今年以来业绩稳步回升,Page 6,五钢制定了明确的产业发展战略,Page 7,但五钢与国际先进特钢企业对比仍有差距，这些差距有相当部分由于缺乏先进管理流程而导致,Page 8,分析五钢管理流程现状 发现企业价值创造机会 寻找企业价值创造方向 设计未来五钢管理流程 规划五钢信息化的建设,为此，五钢、宝信与毕博联手开展本项目,项目目标,“管理流程改革与

3、企业价值创造”项目最终报告,二、工作过程及回顾,Page 10,财务报表,EVA敏感度分析,改进效益分析,最佳模式研究,制订改革执行计划,差距分析,企业价值推动力分析,明确关键流程愿景,了解关键流程现状,建议改进选项,目标流程模板制定,项目的整体工作方法,Page 11,项目投入资源,重大阶段性会议： 3次 重大阶段性会议参与人数： 约40人 中高层管理人员访谈人次总计： 约120人次 现状及未来流程讨论参与人次总计： 约400人次 顾问资源投入： 超过2,000人天 五钢参与培训人次总计：200人次 最终交付文件数量： 7份报告,Page 12,中高层管理人员的访谈,营销管理 访谈的单位和部

4、门： 营销管理科 储运科 客户服务中心 市场策划科 上海销售分公司 进出口分公司 浦东国贸子公司 深圳上五子公司 特冶分公司 钢管厂,供应链 访谈的部门： 产品制造部 采购部 供应分公司 营销管理部 各分厂及分公司生产科 （包括转炉炼钢厂、炼钢厂、轧钢厂、钢管厂、银亮厂、带钢厂、锻造厂、特冶分公司、能源部生产计划科）,财务管理 访谈的部门： 计划财务部 装备部 营销管理部 ERP办公室,Page 13,现状调查报告 基于现状理解及访谈发现，参照最佳实践，作差异分析 现状流程图 五钢现有营销管理、生产与计划管理、采购供应管理及财务管理的运作流程 企业价值创造分析模型 包括企业价值创造涉及的财务模

5、型、指标计算公式等 未来流程设计 基于现状流程的诊断分析，结合五钢发展规划而设计的未来流程 项目最终报告 项目结束的最终汇报文档，包括对项目工作的总结与回顾，及对未来的设计和展望 培训资料 毕博咨询为五钢各业务部门提供的有针对性培训材料，主要包括ERP、SCM、CRM等部分 企业IT规划 根据未来流程设计及变革要求，规划五钢未来信息化建设的具体进程和步骤,最终交付文件清单,“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,三、价值影响分析,Page 15,人均创收从61.4万提高到84万，估计增加营业收入2.46亿元人民币。,五钢： 61.4万 样本企业 平均水平： 137万 行业最优： 259万,

6、每个雇员带来收益,61,108,259,160,34,123,137,-,50,100,150,200,250,300,Timken,Sandvik,企业总体指标-人均创收,单位：万元,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 16,毛利率从6%提高到9.4%，估计增加毛利1.66亿元人民币。,五钢： 6% 样本企业 平均水平： 18.3% 行业最优： 30.5%,毛利率,6.0%,16.4%,17.6%,18.5%,8.7%,30.5%,18.3%,0.0%,5.0%,10.0%,15.0%,20.0%,25.0%,30.0%,35.0%,Timken,Sandvik,百分比,

7、企业总体指标-毛利,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 17,将应收帐款周转天数从68.5天降低到53天，估计减少资金占用成本1100万元人民币。,五钢： 68.5天 样本企业 平均水平： 104天 行业最优： 46天,应收账款周转天数,企业总体指标-应收帐款周转天数,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 18,将现金到现金循环时间从78天,降低到72天，估计减少资金占用成本1600万元人民币，这是降低应收账款天数及库存周转天数的结果,五钢： 78天 样本企业 平均水平： 105天 行业最优： 64天,现金到现金循环周期,企业总体指标-现金到现金循环时间,

8、说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 19,将年存货周转次数从2.78次增加到4.2次，估计减少资金占用成本2600万元人民币。,五钢： 2.78次 样本企业 平均水平： 3.9次 行业最优： 5.2次,库存周转率,企业总体指标-存货周转次数,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 20,流程指标-营销管理,上述指标反映五钢在合同跟踪、客户服务、客户关系、市场策划等方面有待进一步改善,Page 21,流程指标-采购与供应,上述指标反映五钢在库存监控、物料需求计划等方面有进一步提高的空间,Page 22,流程指标-生产计划与管理,上述指标反映五钢在生产计划和排程

9、等方面有待改进,注：“在制品与半成品库存周转天数”相关收益在制品与半成品库存资金占用成本率（当前值-目标值）/当前值 “客户订单完成周期”相关收益总库存资金占用成本率（当前值-目标值）/当前值,Page 23,营运利润,财务报表,2.46亿（收入/员工）,3800万（收入增长率）,1.28亿（销售成本 占总收入%）,1.66亿（毛利率）,不适用,4900万（营业利润率）,295万（净利润率）,利用标准成本及作业成本法获得精确的产品成本 采用战略货源管理，加强供应商管理，降低采购成本,提高计划与预算流程的有效性 增强财务的决策支持功能,已售产 品成本,总收入,管理销 售费用,毛利润,纯收益,制定

10、清晰明确的定价政策 采用ERP系统协助价格信息的调整，减少手工操作,增强财务的决策支持功能,提高交货准时率，降低因不准时交货而引起的赔款,制定清晰明确的定价政策 整合系统，减少手工操作,增强财务的决策支持功能,每年收益,损益表,帮助达到目标的推荐方案,收益折算成人民币 (可量化指标),影响财务报 表中的项目,每年潜在的收益机会,Page 24,计算公式,Page 25,1600万（现金到现金 循环时间CTCCT）,494万（存货 周转天数DOS）,2600万 （存货周转率）,不适用,1100万（应收帐 款周转天数DSO）,620万（资产 回报率ROA）,通过ERP系统，制订协同的计划体系加快库

11、存计划精度， 加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用,通过ERP系统，制订协同的计划体系加快库存计划精度 加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用,已售产品成本,净利润,应收,现金,库存,资产,收入,向财务提供合同信息 ；对供应商和客户信息进行整理 实现唯一性，建立协同计划体系，降低库存资金占用,对供应商和客户信息进行整理， 实现唯一性，并建立联系,加强对采购合同条款的事先审核 向财务提供合同信息,提高产能利用率，提高闲置资金利用率,资产负债表,应付,财务报表,帮助达到目标的推荐方案,收益折算成人民币 (可量化指标),影响财务报 表中的项目,一次性收益,一次性收益的潜在机会,

12、Page 26,计算公式,“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,四、主要发现,Page 28,发现1：市场策划职能薄弱，缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析，无法为供应链策略的制定提供依据,计财部,营销管理部,行业协会,其他数据调研公司,市场信息收集与分析,产品成本/获利能力,定价策略产品价格,竞争者价格、成本、产量等信息,财务经营的目标,其他市场信息:宏观经济增长，国家重点建设投资项目等,市场走访情况,市场拓展实施小结,其他,内部 信息,外部 信息,营销规划及不同版本的销售计划,缺乏对未来 市场的预测,未针对细分市场制定不同的营销策略,内部信息流转不畅，信息不充分,外部信息收集

13、 不完整,销售渠道：分销商、代理商等,销售渠道的预测,Page 29,五钢1年有2000多家客户，但仅有70家客户有较详细的客户档案（也不完整），并且大多数客户档案没有及时更新,五钢对客户分类的方式有限，现仅按行业划分，但此划分随意性大，正确性不高，且有约10%的客户没有划分具体行业（归于其它类），因此也无法按照此客户分类对历史的销售作进一步分析。,缺乏资信控制政策和资信等级管理制度，不利于销售的扩大和应收风险的控制,发现2：客户档案管理不够完善，未对客户进行系统有效的分类和信用等级制度的管理,对客户的分类方式不科学，未对重点客户在交货周期、价格以及信用等方面提供优惠的政策,Page 30,发

14、现3：销售合同交货周期长，准时交货率低，迟交现象普遍，客户满意度下降,销售合同平均交货周期为45天，准时交货率不足65%，最高拖欠量可达每月产能的50%，平均拖欠占产能的30%，影响了下游客户的排产，客户满意度下降； 产品制造部在将合同分解为各分厂的生产指令后对合同的执行情况缺少有效的过程监控与事后追踪手段，销售人员也很难查询合同的执行状态； 某订单原定交货日期应为2002年2月，由于某些原因未能及时开始生产，但直到2002年7月，才发现该事件。,Page 31,现有成品库存中超过20%的库存是2002年前入库的，2002年入库的库存中有16%是超过45天的。截至2002年7月底，超过45天的

15、库存超过1万吨，其中形成库存的主要原因是客户未提货。五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和避免客户不提货以减少新的库存积压。,2000年前1.25%,2000年2.24%,2001年17.95%,2002年78.55%,库存超过45天：16%,库存在45天内：84%,成品库存的入库时间结构,资料来源：五钢数据,超过45天的库存原因：,客户未提货,发现4：成品库存平均占用资金1.5亿，缺乏有效的措施处理历史库存和避免新的积压的产生,Page 32,五钢客户反映五钢都是为了特定目的，而不是从客户角度出发作客户满意度调查，事后也没有跟踪响应,五钢客户反映五钢现在与客户的沟通较少。以前还有订货会，可交流和联络感情，现在没有这种机会了,质量异议处理现在还存在由分厂技术人员去现场检验，分厂经常推诿责任，使顾客投诉迟迟不能解决（如重庆轴承厂）,可能降低客户满意度，从而失去订单，增加退货，降低销售收入,客户,销售人员,合同状态,几个重点客户的销售代表没有把精力放到市场开拓上，而是在履行客户服务人员的职责,发现5：缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客户关系维护；销售人员与客户服务人员的职能划分不清,通过对五钢客户的访谈我们了解到：,Page 33,每月产品制造部制定的月度生产计划只包含炼钢和开坯的计划，对其他分厂的计划缺乏指导 产品制造部