《可口可乐商学院《营销经理》培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《可口可乐商学院《营销经理》培训教材（179页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、可口可乐商学院营销经理培训教材 1.4300万元换来230万元 2.XX品牌通用耗材市场营销策划书 3.海尔的营销策略 4.加强“冠生园”的品牌管理 5.价格战的最高 6.经典案例评析 7.经销还是直销：联想 宏基 戴尔的渠道8.经销商如何做促销1 9.经销商如何做促销2 格局 12.看38元一箱的饮料如何被卖成810.巨人集团的兴衰史 11.卡士奶 追求完美缔造经典 元 15.市场领先者金龙鱼将营销防御13.联通CDMA，要质量还是要数量 14.三株：辉煌与沉寂 战进行到底 16.天冰：都是直营惹的祸 17.万家乐：灶具闪电战 18. 味高：一个小企业的成功与失败19.宜家如何设计它的迷人价
2、格标签 20.与厂家互动的八项工作 21.中国快餐业如何取胜 22.中小企业的升级之路 23.中小乳品企业营销兵法 1 .4300万元换来230万元 不管企业采取何种渠道运作方式，提升渠道效率、提高渠道出货的数量和质量始终是不变的目的。4300万元的广告投放只换来230万元的销售收入，归根结底是制造商的销售模式、渠道运作方式没有与时俱进。 引 言 前一阵子，和朋友谈起一个真实的案例：国内一新锐白酒制造商去年的广告投放达到了4300万元，而去年的收入却只有230万元。不论厂家出于何种目的，但这样的回报率无疑令人极为失望。 为什么会这样？高投放为什么不会带来高回报？可能是这个白酒的产品概念有问题，
3、但这还不是最致命的，更关键的是它的销售模式出了问题。 目前国内白酒的渠道成员基本上是由三方组成：制造商，经销商，终端商。而这个制造商采用的销售模式只包括两个成员：厂家和经销商。采用高空媒体轰炸的方式，的确能取信于经销商：看看，我厂家的投入多大啊，你还信不过？而很多经销商在考察厂家的时候，看得最多的也是经销商自身的利润空间有多大，厂家的广告支持有多大，因此，也有很多经销商上了这个制造商的“贼船”。 如果时间倒退10年，这种方式确实是有效的。原因是高额广告投放能作为增强竞争力的重要工具，消费者“认”这一套，终端“吃”这一套。 可现在呢，单纯提高知名度的广告内容已经不足以使消费者对产品产生购买行为了
4、，而在终端的差异化表现是使消费者产生决策偏好的更重要手段。 尤其是白酒，餐饮终端的流行性是影响销量的关键因素，因此产生了很多的终端营销方式，如买店、瓶盖费等。 更进一步，则针对酒店服务员的主动推荐率指标，消费者的主动点单率指标，可以演绎更深一层的终端营销手段。 很可惜，这个厂家并没有这么做。 它只做了：广告招商铺货移库。所以一旦物流、现金流没有启动，就不得不面临失败的命运。 从表面上看，它的失败是广告的失败，进一步看，则是消费启动的失败。而消费启动失败的根本原因则是销售模式的失败。 这种现象是偶然的吗？ 不！国内依然有很多制造商存在着同样的问题。 很多国内制造商都习惯于只通过广告完成自己的扩张
5、，因为他们的原始资本积累就是从广告中挖到的，但现在，对于快速消费品而言，仅靠广告就能生存和发展的时代已经一去不复返了。 那究竟制造商的出路何在？如何生存？如何发展？ 系统规划影响制造商的销售模式 让我们来好好看看制造商能否生存、发展的最重要的环节销售模式。在中国，自改革开放以来，销售模式大致经历了5个阶段。 那么，我们现在处于什么阶段呢？我们认为，没有一种简单销售模式能使制造商成功，只有系统的组合，才能获得成功。 现在，我们处于“系统规划”阶段。那什么是“系统规划”呢？“系统规划”就是在不同阶段应用不同的费用模式：品牌地位不同，费用组合不同；消费者不同，费用组合又不同；渠道资源竞争不同，费用组
6、合也不同；产品发展阶段不同，费用组合还是不同（见右上表）。 从本质上说，“系统规划”就是在合适的时间、合适的地点，组织合适的“武装”打一场合适规模的“战争”。 因此，“系统规划”没有固定的模式，只有最适合的模式。 在这里，引用孙子兵法的一句话最为合适：兵无常势，水无常形。 同时，我们看到上文提到的那个白酒企业犯的另一个错误就是，在上市铺货阶段，在终端尚未形成大规模铺货的前提下，大量投放广告的方式，无法触动消费者产生购买行为。因此这就是在错误的时间、错误的地点、打了一场错误的“战争”。 一般来说，影响销售模式的关键因素有3个：发展目标、品牌地位、竞争态势。 制造商的发展目标决定了制造商自己的发展
7、空间。在这里，我们指的不是那些空话，如今年销量翻番等。我们觉得首先是制造商在渠道中的目标，如控制多少终端，发展多少经销商，如何影响消费者等。这些目标越细越好，同时也要有可行性。然后才是基于渠道目标的销量目标。 制造商的品牌地位与市场的竞争态势之间的相关性也对销售模式的应用产生重要的影响。如果品牌处于强势地位，制造商就应该设计最小费用控制渠道成员的销售模式；如果品牌处于跟随者地位，制造商就需要设计针对领先者优势中的劣势实施进攻的销售模式；如果品牌处于新进入者地位，制造商就需要设计使资金流的快速滚动和扩张的销售模式。 如下图所示： 影响销售模式的关键因素是用来分析目前销售模式效率的重要工具。只有“
8、把好了脉，才能对症下药。” 价值链优化是制造商销售模式 改进的重点 销售模式改进的关键点是流通环节的资源整合。在这里需要进一步分析各流通成员之间的联系：制造商，经销商，终端，消费者，这四个流通成员之间的相互关联构成了整个流通领域。 我们可以看到，渠道政策是制造商对经销商施加的关键影响；深度分销是制造商对终端施加的关键影响；广告是制造商对消费者施加的关键影响。 制造商只针对某一成员施加单独影响，是无法形成有效流通的。因此就需要用系统的思维来考虑销售模式的构建工作。此时，价值链分析是影响系统改进成败的关键。 我们需要改变价值链的方向。传统的价值链是从资产与核心能力开始（图1），现代价值链是从客户开
9、始（图2），这也就是说，制造商思考的顺序需要发生变化：（1）消费者的需要和偏好是什么？（2）何种方式可以满足这种需要？（3）最适合于这种方式的产品和服务是什么？（4）提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？（5）使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？ 而思考完这些问题以后，需要进一步回答的是：现阶段可行的关键控制点在哪里？关键的控制点的价值在哪里？如何挑选关键控制点？如何实现对关键控制点的控制？ 当然，随着制造商的成长或行业的变化，控制点的价值会发生改变，这也就是广告知名度在10年前是掌握城市消费者的关键点，而现在却不是关键点的根本原因。 回过头来看消费者、终端和经销商对
10、制造商的价值链的影响。 对于消费者，在我们的日常咨询工作中已经看到消费者分层理论已经逐步开始被应用。（图3） 通过消费者分层，点对点的营销手段将得到更大范围的应用。因为，通过点对点营销，能抓住领袖消费群。而再通过领袖消费群的示范效应并通过定向媒体的传播，能快速将品牌放大至领导消费群。然后才是针对大众和跟随消费群设计的高空媒体投放，从而快速有效建立品牌影响力。 对于终端，促销并不是惟一的手段。针对终端发展的需求，设计对应的手段将得到广泛的应用，如客源、经营培训等。而对于核心终端的管理和支持，也将进一步强化，因为这些终端除了代表销量以外，还是产品流行程度的测量仪。 制造商单纯用利益来控制经销商的手
11、法将逐步变成三流手法。因为利益是肯定要有的，而其他的方式与利益的结合才会是最有效的控制手段，如管理效率服务，资本运作等。同时，大量技术手段正不断被应用，如经销商管理软件，使经销商的进销存变得更清晰，更容易管理，同时制造商也能清楚地掌握经销商的资金流动状况，从而降低风险。再进一步，通过经销商管理软件与制造商或终端的软件结合，形成一个自动补货系统，不仅加强了物流的效率，更加强了制造商对经销商的控制。 实施价值链改进，自然会有风险。任何判断的不准确，都会导致失败。 消费者的偏好会使产品被接受吗？ 新的变化会使终端商产生行为吗？被动的，习惯性的行为会有危害吗？ 经销商对于新的理念、新的行为能适应吗？
12、销售额的震动会发生吗? 竞争对手的模仿是否会带来危害，危害的程度如何？ 可是不改革，同样会有风险，业内的竞争会导致末位淘汰。对于快速消费品，甚至区域排名第三，都不一定能赚到钱。 风险需要努力降低，除了预计可能出现的状况，消灭危险于萌芽状态以外，风险对冲也是好方法。 例如：可口可乐在上世纪80年代初，对饭店和自动贩卖机这两种终端实施价值链关键点改造时，实施的风险对冲操作是购买了哥伦比亚影片公司。目的是使可口可乐成为一家有关“消费者生活方式”的公司。通过对影片中主要人物对可口可乐的消费，对消费者施加潜移默化的影响，降低价值链改造的风险。同时该影片公司在可口可乐的管理下，成功地制作了几部轰动性的大片
13、，也使可口可乐公司在80年代末，出售该公司时赚去了大量利润。 目前国内制造商的销售模式面临危机 应该说，现在国内快速消费品市场的竞争越来越激烈，生存与发展的斗争也越来越残酷。 广告大战，终端大战此起彼伏。 本文提到的4300万元的广告费仅换来230万元销售额的现象虽然是极端个案，但思考出现这类现象的本源，则是进一步避免出现同类现象的关键所在。亡羊补牢，为时未晚！ 但除了广告费，其他制造商的重头费用会不会出现同样的情况呢？ 渠道费用、促销费用等的投入产出比，会不会出现这种失衡现象呢？ 如果没有出现失衡现象，有没有改进的空间呢？ 这些都是制造商的销售老总们需要仔细考虑的关键问题。 目前，我们在日常
14、的咨询工作中发现一个现象： 制造商产品的收盘价越走越低！ （收盘价=产品市场零售价经销商和终端的代理利润广告费用促销费用渠道费用管理费用。收盘价实质上是指产品零售价减去所有的费用后的制造商实得产品价） 制造商所得越来越少，钱到哪里去了？ 经销商和终端的胃口越来越大，促销费用越来越高，广告投放的效果越来越差，制造商们，到了必须改革的时候了! 谁能率先完成销售模式的整体优化，谁就能在下一个阶段的竞争中脱颖而出。 编辑：张斌yamantaka21cn4 小资料1 中国销售模式的5个阶段 1大生产阶段 在世纪80年代初，制造商只需开足马力生产，其销售量就能得到保证，因为在这个阶段，市场是供小于求。 2
15、新产品阶段 在80年代中期，制造商在新产品开发上花了很大力气，只要制造商不断推出新产品，制造商的品牌就能建立，制造商的销量就能得到保证。 3广告阶段 在80年代中后期，制造商在高空媒体上大打广告，只要产品有足够的知名度，产品就能卖得好。 4促销阶段 90年代初期，制造商通过渠道促销和消费者促销，就能形成品牌的推力和拉力，产品自然能够迅速出货。 5终端阶段 在90年代中期，制造商开始争夺终端，谁能在大量终端面前施加影响甚至控制大量终端，谁就能获得巨大的销量。 小资料2 什么是价值链？ 价值链就是围绕核心制造商的网链关系，如核心制造商与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。说得更直白一些，就是参与创造价值的所
