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1、宁波申洲针织有限公司制衣部人力资源科调研试析一、 企业概况及市场趋势认知二、 劳动密集型企业的人力资源管理探讨 1、劳动密集型企业的含义及特点2、人力资源管理内涵分析三、 公司制衣部的人力资源管理现状分析四、 公司制衣部组织框架试想五、 公司制衣部人力资源管理概况六、 公司制衣部人力资源框架七、 公司制衣部人力资源科八、 附件：制衣业人力资源管理的实证分析一、企业概况及市场趋势认知【企业概况】浙江宁波申洲针织有限公司始建于1990年，2005年香港联交所上市。公司占地2000多亩，建筑面积120万平方米，员工4万人，公司主要产品为针织坯布及服装，全部出口日本及欧美。制衣部为宁波申洲针织有限公司
2、旗下的成衣加工部门，劳动密集型在这里得以充分体现。【市场趋势认知】劳动密集型最显而易见的特点：可以容纳较多职工、行业门槛低、企业运营成本较少。这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化，就像一把管理双刃，只有清楚认识到市场、认识到经济规律运作，才能避免单位劳动生产率下趋的可能，也利于开拓市场及永续经营。二、劳动密集型企业的人力资源管理探讨 1、劳动密集型企业的含义及特点 劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食
3、品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。劳动密集型企业具有以下的特征：、大量使用人力劳动。这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。、其次，具有不可替代性。在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。、再次，发展阶段性。劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主
4、导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力是典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。、广泛性。劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要大量的人工来完成。、发展过程中的必然性。经济发展是分阶段性的，尤其是资本的积累是从无到有，许多产业的发展初
5、期是走劳动密集型产业的路线，在经过一定的资金积累后，对企业进行再投资，逐步对生产加工进行技术改造，提高工艺水平和生产效率，从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变。 2、人力资源管理内涵分析【人力资源的内涵】所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量，对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。【人力资源管理的内涵】通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量
6、开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是人力资源管理。 企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能： 【获取】这首先包括职务分析，即分析其存在的环境。组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标，作出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。【整合】又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来
7、，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上，均深深烙上具有鲜活的企业特征的文化特色。 【保持与激励】指对招聘的人员采取适当措施，使其对工作条件和工作环境感到满意，培养和保持工作热情。设计并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。 【控制与调整】这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。 【开发】是指企业有效地发挥人
8、的才干和提高人的能力的一系列活动。开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。它包括两个目标：一是提高人力资源的质量；二是提高其活力。具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。 这五个方面是相互关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。只有这样，企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。 三、制衣部的人力资源管理现状分析中国自古以来便有衣冠王国之称，制衣业已成为我国 20 世纪最后 20 年发展最快的产业之一。改革开放以来，我国纺织服装工业的成品 2/3 面向国内市场，另外 1/3 出口到 100 多个国家和地区。经
9、过九五大调整后，我国纺织业走出了困境，2000年纺织服装业占全国外贸出口总额的1/5.基本形成了上中下游不同层次纺织产品相衔接，棉、毛、麻、化纤服装，纺织机械等相配套的较为完整的产业链。到 2006年上半年，我国服装企业数量为 5.62 万家，从业人员462 万人，服装产量 76.3 亿件.统计表明，我国服装业仍然高度集中于沿海省市，广东、浙江、江苏、山东四省的服装产量占全国的 3/4，其中广东就占了 1/4，上海、福建等省市紧随其后。现有 39 个服装产业集群，主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。我国是服装生产大国同时也是服装出口大国，出口到 100 多个国家和地区，其中广东出口居第一，浙
10、江出口增幅最大，达到 36%，位居第二。可见我国服装企业在不断增加，服装产量也在节节攀升。 资料来源：中国服装协会 （一）制衣业人力资源管理普遍存在的问题 制衣业作为我国典型的劳动密集型行业，同样面临这人力资源管理的问题，而且由于制衣业的员工多数属于外来务工人员，人员总体素质相对偏低，人员流动性很大，因此更需要重视和加强人力资源管理。从舒勒、胡博等人提出的“战略性人力资源管理活动”角度对在战略整合过程中形成的职能战略，如：战略性招聘、战略性培训、战略性激励和薪酬等，就目前而言，公司制衣部的人力资源管理尚存在以下问题： 第一，缺乏人力资源战略规划制衣企业须认知人力是第一资本这一观念，针对企业自身
11、的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理。【现况】1、人力资源管理还是处于简单的行政辅助阶段，工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理，尚未制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。现阶段还停留在如何挑选企业需要的人才，如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘，避免此种现场，我们提出的对策是：人力资源管理的概念深入、人力资源的开发、规划及公司高层对人力资源开发的支持力度 2、缺乏清晰客观的战略绩效体系，虽然在组织结构上设立了人事机构，其工作内容和方式大多还是老一套，没有把人
12、看成是一种活的资源来加以开发、利用，未将“激发人的热情、增强人的能力”作为战略人力资源管理的重要目标。对员工偏重物质激励、未进行精神激励，未能让企业目标与战略绩效相统一，无法形成合力，使员工真正要求的成长和发展的激励因素需求得不到滿足，从而造成大量人才流失。附件：制衣业人力资源管理的实证分析常州华利达服装集团概况 常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业，是江苏省首家出口服装免验企业。公司始建于1989年，通过近18年自强不息的奋斗，目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米，员工4000余人，下设6个专业化分厂，35个服装专用生产车间，服装专业设备5000余台（套），年生
13、产服装能力达700万件（套）的企业集团。公司产品以休闲装、运动装为主，集服装和面辅材料、车用安全气囊、纺织品服装水洗等多种经营为一体，产品远销海外。在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。公司设施先进，管理规范，先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证，并于2002年经过国家质检总局严格评审，成为全省首家出口服装免验企业，也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业”、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位”。
14、 （二）常州华利达服装集团人力资源管理现况分析 第一，华利达服装集团人力资源创新管理的思路和经验 在人力资源管理方面，华利达服装集团坚持将吸引优秀人才、培养优秀人才做为集团的发展之道，集团不仅仅提供给人才物质条件，更重要的发展机会和个性空间，向管理要效益。目前，华利达服装集团正逐步实现办公自动化、组织扁平化、管理科学化。在完善的内部管理体制保证下，正是凭借这种精神，华利达服装集团不断发展壮大。经过对公司长期的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是华利达取得骄人业绩的根本原因。在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴。为适应日趋激烈的市场竞争需求，华利达集团一直坚持人力资源的创新
15、管理，并因此取得了优良业绩。其创新管理的思路和经验可归纳为三点： 1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 由于制衣业市场竞争日趋激烈，公司通过对目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，集团制定了“低成本”竞争战略。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司组建了一支精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：其一，最低的人员配置。仅以华利达衬衫为例，仅有管理人员不足 10 人，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过 60 人，也就是说，华利达衬衫 1 名管理员工承担其他同行近 6 人的管理工作。其二，合理的人员结构。管理人员队伍中，大专以上学历占 95%以上，40 岁以下管理人员占 93%以上，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本，实现了组织管理扁平化。 2.制定一个良好的培训机制 企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前管理员工大都具备一专多能，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是同行们所无法比拟的。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可
