《解构责任权力和利益之间的关系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解构责任权力和利益之间的关系（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一篇 文章赏析第一篇文 章 赏 析45第八篇 商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引解构责任、权力和利益之间的关系责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那就是这三者之间的关系应该处于对等状态。为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也就是这个意思吧。责任、权力和利益完全处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自
2、然人主体，作为心智正常的人都有独立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。当然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其独立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那就另当别论了。这又是为什么呢？因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观就可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。系统
3、化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成就一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。首先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个世界上最稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也就形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。
4、怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为独立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也就意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。 价值观体系解构图-1：其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，首先要有机会。这是很简单的道理，譬如，当您获得一份工作的时候，首先是要对这份工作的质量负责任，这就要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这
5、也就意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的当然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于主导地位，这个基础就是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，当您接受他方释放的那份工作机会之时，也就意
6、味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应当秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是极少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不当得利的。第三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相当于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系就相当于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为独立的角位点，它们之间也存在着
7、演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：第一种，一旦三个角位点出现重合状态，就意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；第二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；第三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值
8、观体系则处于逐渐消融状态；第四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是最为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也就意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：第一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；第二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不
9、变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；第三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！第四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于最优化状态的关系，就是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：第一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为独立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三
10、者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；第二个层次，是在第一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“完全等边三角锥形体”。无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那就是当主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。综上
11、所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为独立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是极为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方
12、面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化绝对不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业就可能陷入萎靡不振，体质就可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也就是这个道理。 价值观体系解构图-2：如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非完全等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“完全等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业
13、的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也就是进入信仰迷失的困境，那就糟糕透了。注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。朱长春 2014年元月6日于上海论集团公司治理攻略为什么很多企业的老板对集团公司与子公司之间的关系感到非常困惑？为什么集团公司与子公司之间的公司治理关系很难厘清？为什么集团公司与子公司之间
14、的利益分配关系总是处于暧昧状态？为什么很多企业发展规模越来越大，效率却越来越低？为什么很多企业进入集团化发展状态之后，官僚化气氛越来越浓厚，内部钩心斗角事件越来越多？为什么方法在哪里？集团公司治理路径在哪里？有没有集团公司治理的一揽子解决方案呢？第一节 公司治理模式多年以来，很多人都习惯于片面化的看待集团公司治理问题，答案肯定是无解的，并且引来了持续的争论。是的，我们必须系统化地看待集团公司治理问题，必须从企业对外投资行为的角度解构集团公司治理问题，从问题的根源去摸索，才可能找到一劳永逸的解决方案。集团公司的对外投资行为可能产生如下三种关系：1. 集团公司与子公司之间的关系，即母公司与子公司之
15、间的关系；2. 集团公司与被参股企业之间的关系，本文“被参股企业”专指有限公司形式的企业；3. 集团公司与分公司之间的关系。我们需要注意的，集团公司与子公司之间的关系，以及集团公司与被参股企业之间的关系，皆属于两个独立法人主体之间的关系，主要以股份权益为纽带而形成的关系，而集团公司与分公司之间的关系实质上属于一个独立法人主体与其分支机构之间的关系，这是有着本质区别的两种关系形态。集团公司面对这三种关系该如何行使权力呢？其实很简单，只需要解决两个关键问题就可以了。其一，就是公司治理模式选择的问题；其二，就是公司治理指令承接与演绎的问题。公司治理模式？基于公司治理专业立场，权力是由领导和监管两个要
16、素构成。因此，根据权力要素进行划分，公司治理模式可以划分为领导型公司治理模式和监管型公司治理模式。领导，指在组织机构内，上级对下级发布指令或指挥行动，按照其意愿开展行动的行为。鉴于此，也就意味着在领导型公司治理模式下，集团公司与子公司、被参股企业或分公司之间的关系呈现出如下四种特征：1. 处于同一组织机构内部，集团公司处于领导地位；2. 子公司、被参股企业或分公司处于集团公司附属经营管理层地位，受集团公司总经理直接辖制；3. 集团公司总经理以主观强制效力对子公司、被参股企业或分公司的经营权事务发挥直接影响力；4. 子公司或被参股企业的独立法人主体地位处于虚拟化状态，归属于集团公司附属经营管理层分内的程序性工作事务范畴。简而言之，在领导型公
