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1、考试复习重点资料（最新版）考试复习重点资料（最新版） 封封 面面 第1页 资料见第二页资料见第二页 管理学 一、西方管理学思想的发展 1，亚当斯密、巴贝奇、罗伯特欧文 2，泰勒的科学管理理论 3，法约尔的组织理论 4，行为科学学派：人群关系论霍桑试验（Hawthorne） 需要层次论（马斯洛） 双因素论（赫茨伯格） 5，管理科学学派 二、中国传统管理思想 案例讨论（麦当劳） 三、环境研究 1，环境研究的意义 2，外部环境研究 3，内部环境研究 4，环境调查 四、决策理论 1，决策的概念 2，决策过程及影响因素 3，决策方法：市场增长市场份额矩阵（波士顿矩阵）,行业引力企业实力 矩阵 4，决策的
2、理性限制及其应对 五、计划 期末复习总结 1，计划的性质与类型 在为集体里一起工作的每个人设计环境，使每个人有效地完成任 务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解集体的总目标和一定时期的 目标，以及达到目标的方法。如果要使集体的努力有成效，大家一定要明白期望他们完 成的是什么。这是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。 计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动；这需要制定决策， 也 就是说，从各种可供选择的、将来的行动方针中进行挑选。因此，计划为实现预先选定 的目标提供一种合理方法。 性质：a，计划工作对目的和目标的贡献 b，计划工作的领先地位 c，计划工作
3、的普遍性 d，计划的效率 要有何种组织结构 这帮助我们知道 我们需要何类人员和何时需要 这影响我们要有 何种领导和指导才能解决 如何最有效率地领导大家 为了保证计划 取得成功 通过提供控制标准 类型： 计 划 目 标 以 及 如 何 实 现 目标 a，目的或使命 各种有组织的活动，如果要有意义的话，具有或至少应该有目的或使命。 企 业具有由社会赋予它们的基本职能或任务。 b，目标 一定时期的目标（objectives）或各项具体指标（goals） 这两个词是指活动所针对的最终目标。它们不仅代表计划的终点，而且也代 表组织、人事、领导和控制所要达到的最终目标。 c，策略 确立基本长期目标，采取行
4、动，分配必需的资源以达到目标。 d，政策 它是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。 政策允许对某些事情有酌情 处理的自由，但是要把它限制在一定范围内。自由处理的权限大小自然地将取决 于政策，但它又将反映管理人员在一个组织里的地位和权力。 e，程序 程序是按时间顺序对必要的活动进行地排列。 它是行动指南， 不是思想指南， 因此，程序是详细列出必须完成某类活动的切实方式。 f，规则 规则详细地阐明明确的必需行动，或者非必需的行动，它没有酌情处理的余 地。 g，规划 它是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规划、任务分配、要采取的步 骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一个主要
5、规划可 能需要很多支持计划。 h，预算 可以称为一份“数字化的”规划，是一份用数字表示预期结果的报表。 2，编制计划的步骤 a， 认识到机会 根据：市场、竞争、顾客需要什么、我们的优点、弱点 b，确立目标 我们需要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成 c， 考虑制定计划的前提条件， 我们的计划将在什么样的环境中内部的？ 或外部的执行 d，鉴定抉择方案 e，根据选定目标比较多种方案，哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、 最大利润去实现目标。 f， 选择一种方案，选择我们将采取的行动方针 g，编制支持计划 h，编制预算使计划数字化 3，目标管理（Managementbyobjectives） 1
6、954 年，美国的管理学家德鲁克（Peter F.Drucker）提出了目标 管理的方法。他认为，为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些 组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分 解为各个部门和层次的分目标， 组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进 行指导和控制。我国企业于 20 世纪 80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。 目标管理的基本思想： a，组织的任务必须转化为目标， 管理人员必须通过这些目标对下级进行领 导并以此来保证总目标的实现。 b，目标管理是一种程序， 使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共 同的目标，
7、 确定彼此的成果责任， 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的 准则。 c， 每位管理人员或基层员工的分目标就是组织的总目标对他的要求， 同时 也是他对总目标的贡献。 d，组织成员是靠目标来管理，由所达到的目标为依据，进行自我指挥、 自 我控制，而不是由上级来指挥和控制。 e，管理人员下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标的性质： 目标表示最终结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，目标就形成了一个有层 次的体系和网络。此外，各级组织和管理人员有其不同层次的具体目标，而这些目标有 时不相协调，从而可能导致组织内部、班组内部甚至个人之间的矛盾。管理人员在短期 和长期业绩之间可能有所选择，
8、而个人利益应该服从组织的目标。 a，目标的层次性 目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性的目标到特定 的个人目标。 在组织的层次体系中， 不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。 对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。 关于一个组织应该用自上而下还是自下而上的方法来建立目标尚有争议。一般认 为，自下而上的方法还不够完善，但二者的任何单一方法也都不够好，因此把二者结合 起来是必要的。 但侧重在哪一种方法要视情况而定， 包括这样一些因素， 如组织的规模、 组织文化、管理人员所喜欢的领导方式和计划的紧迫性等。 b，目标的网络性 目标与计划方案，通常均形成所希望
9、的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互 相联结，也不互相支持，人们就容易采取对他们本部门看来可能有利而对整个组织却是 不利的方式。 目标和计划很少是线形的，即并不是当一个目标实现后就接着去实现另一个目标。 目标和规划形成一个互相联系着的网络。 管理人员必须确保这个网络中的每个组织成分要相互协调。 不仅执行各种规划要协 调，而且完成这些规划在时间上也要协调，因为一个规划的开始通常有赖于前一个规划 的完成。 c，目标的多样性 可能会有很多个目标，即使企业的任务和主要目标，通常也是多 种多样的。 透视：企业的一些总目标或目的 获得一定的利润率和投资收益率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的
10、股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值 透视：大学的总目标 吸收特别优秀的学生 在文科和理科各方面以及某些专业领域，提供基本训练 对合格的人授予博士学位 聘请有名望的教授 通过研究发现并组织新知识 通过收取学费和吸收校友及朋友的捐赠来获得支持 同样，在目标层次体系中的每个层次，可能会有多个具体目标。 如果目标的数目实在太多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作将 是无效的。对各个目标的相对重要性进行排列是明智的。 d，目标的可考核性 要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。这
11、往往会损失组织运行的一些效率， 但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。 e，目标的可接受性 对于一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则 该目标对其没有激励作用。 f，目标的挑战性 它与可接受性是对立统一的关系，在实际工作中必须把它们统一起来。 g，目标的伴随信息反馈性 即把目标管理过程中目标的设置、实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与 者， 让人员时时知道组织对自己的要求、 自己的贡献情况。 如果建立了目标再加上反馈， 就有可能进一步改善员工的工作表现。 作为一种管理制度的目标管理： 德鲁克以前的管理理论，强调的多是管理的过程，也就是一个组织运行中的工作秩 序、规章
12、制度、办事程序、操作规程等。他们所依据的指导思想是一个组织的活动能有 序地进行就能促进其目标的实现。目标管理却基于另一种管理哲学，强调员工参与目标 的制订、分解和实施，以调动其积极性着重于组织内各级直至执行者在完成目标中的自 我控制机制，而不强调严格地制订办事程序和刻板地照章办事。它着重于目标的达成并 按目标达成中所取得的成效（输出）来考核，而不强调从所付出的工作量（投入）来考 核。 目标管理的成功实行需要一定的条件。内部条件：领导信奉这种指导思想并具有相 应的民主作风；必须有一种与之相适应的健全的报酬制度；较好的协调。外部条件： 相 对稳定的环境，至少近期目标相对比较确定，有助于形成可操作的
13、目标体系。 六、组织 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是 组织管理职能的目的。 1， 组织设计的任务、依据和原则 对于现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，根 本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工 作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分。其目的就是要通过创构柔性灵活的 组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚 新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员 工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保 证组织目
14、标的实现。 任务： 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权， 确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 依据： 应当以系统的、动态的观点来思考和设计组织，因而考虑到的主要因素有：环境、 战略、技术、规模和生命周期。 就环境而言，组织是社会经济大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会 子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需 完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。环境不同，使组织中各项工作完成的难易 程度以及对组织目标实现的影响程度也不相同。外部环境是否稳定，对组织结构的要求 也是不一样的。
15、为实现组织目标， 组织可在多种战略中进行挑选。 不同的战略要求不同的业务活动， 从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职 务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率， 而且会作用于组织活动的内容 划分、职务的设置和工作人员的素质要求。 组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。 原则： 因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。 组织设计是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做” ， 而非“人人有事做” 。所以组织设计中逻辑性地要求首先考虑
16、工作的特点和需要，要求 因事设职，因职用人。但也必须重视人的因素，这是因为：组织设计往往并不是全新的、 迄今为止还不存在的组织设计职务和机构，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的 再设计问题；即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理 想人员； 此外， 向社会培养各种合格有用的人才也是所有社会组织不可推卸的社会责任。 责权应该对等。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责 任无法履行，任务无法完成。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不 负责任的滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。 统一命令是组织工作中的一条重要原则。 一个下属如果可能同时接受两个上司的指 导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两 位上司的命令相互矛盾，下属便会无所适从。 2， 组织的部门化 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是 根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，其结果 是部门的设置，或组织的部门化。 通常，组织部门化的划分方式有职能部门化
