《组织结构建议和部门职责描述-》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构建议和部门职责描述-（115页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某某股份整体组织变革建议,国内外高科技企业组织结构模式的讨论,营销体系和总部职能,XX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化将销售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通过完善的流程体系相互支持,产品系统（研发）,各个事业部群组,供应系统,渠道和客户服务,其它投资公司,总裁室,质量管理部,板卡设计中心,工业设计中心,软件设计中心,XX研究院,企业IT,消费IT,手持业务,互联网服务,合同制造,IT服务,供应链管理部,采购商务部,销售商务部,北京厂,惠阳厂,上海厂,客户信息支持部,大客户及策略联盟部,各地分部,客户服务支持,产品链管理部,人力资源系统,财务系统,企划系统,销售
2、体系,营销体系,商务体系,在业务底层，按照产品服务设立事业部，并按照客户群的不同在事业部之上成立相关事业部群组，体现出对客户需求的重视,企业IT群组,IT 1+1,商用台式机,笔记本电脑,外设,服务器网络,高性能服务器,IT服务群组,XX智软,金融应用服务,政府与公共服务,电信应用服务,汉普管理咨询,安全服务,消费IT群组,手持业务,互联网业务,合同制造,消费电脑,数字家庭,掌上设备,XX移动,总裁室,职能部门方面，根据部门之间的相关性，将职能部门划分成企划，人力资源和财务三大系统，分别进行专业化管理,以分销为核心的神州数码，在组织搭建中，同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离，
3、以加强销售专业化管理能力，同时充分发挥渠道的力量,以产品经理为核心的市场营销部门,以渠道为核心的销售体系,总裁,同样将分销作为核心业务的和光集团，在组织设计过程中，将整个公司的物流、采购等职能集中在总部，并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道,企划 副总裁,行政管理 副总裁,营销 副总裁,物流 总监,财务 副总裁,审计部,总裁办,二线公司,信息 管理部,行政部,人力 资源部,物流 部,财务管理部,会计部,证券部,法律顾问,经营室,策略规划室,形象策划组,制造 副总裁,制造部,生产管理部,环保与劳保,采购部,研发部,集团,系统集成 副总裁,系统集成公司,资金部,销售 总监,市场 总监,客户服
4、务 部,大客户部,渠道管理 部,市场推广 部,营销体系,采购物流职能,综合上述产品和分销IT厂商的营销体系和总部职能设置，我们可以总结出如下特点,这些企业在调整组织结构的过程中，一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力，通过合理分工和职能共享，推动整个企业的运作效率的提高 在构建营销体系的过程中，这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来，并进行专门化的管理。事业部门（产品部门）则专注于产品线的构筑，产品价格的制定和营销计划等工作。具体的销售工作，包括销售计划、渠道管理和拓展等工作由销售部门负责管理 在总部成立专门的职能部门，统筹负责相关的包括销售商务（同客户直接相关的运作，如订单处理
5、等），采购商务和物流仓储等同销售业务密切关联的职能体系。以期规范统一相关运作，并发挥规模效应 其他的职能部门的设置则根据企业的实际需要和具体情况灵活控制。但无一例外，财务，人力资源，信息化（信息化推进）等支撑部门在上述企业的组织结构中都承担了重要的职责,系统集成和IT服务,国外的集成商，例如IBM全球服务大中国区，采用的是典型的矩阵式组织结构，但在具体的组织构成中具备较大的灵活性,同样是采用矩阵结构的国外公司埃森哲公司，其矩阵结构更加严谨，按照行业、能力以及区域进行划分,XX目前的集成和IT服务业务主要按照行业进行划分，通过事业部积累行业知识，拓展行业客户,而神州数码在组织其IT服务方面，更多
6、的考虑到对能力的要求，在能力分组之下再去协调行业划分,软件和IT服务,总经理,软件集成,系统集成,企业解决方案,神州数码管理系统（合资）,神州数码刚刚宣布在软件集成事业部的基础上成立软件有限公司，其发展战略为：“以服务为主导，发展行业应用软件与软件代工相结合“，具体战略举措包括： 进军海外市场，成立软件外包事业部，以日本外包市场为主，借鉴印度模式，发展软件代工业务； 其二，立足内需，在国内最大的四大行业用户金融、电信、政府、制造业四棋并列,按照能力和服务层面的不同，亚信曾经将自己的集成业务划分成系统集成、OSS和增值应用三个部门但却带来了严重的内部竞争,内部竞争,为了解决这个问题，亚信在今年初
7、将两个部门进行了整合,与XX和神码的组织结构不同，汉普咨询在组织规划中，根据自己的业务规模和能力发展的需要，采用了按照行业（软件）和能力划分团队，并将销售团队和实施团队相分离的做法,按照行业和解决方案不同成立专门的销售团队,按照能力不同，成立不同解决方案的项目实施团队,专注于电信市场的大唐中联在组织设计中，基于同样的考虑，也将将市场开拓、项目实施分离开来；并且，由于业务的需要，成立了专门的软件开发团队,销售,项目实施,软件开发,综合上述国内外系统集成和IT服务厂商的组织结构，我们可以总结出如下特点,为了适应市场和能力培养的需求，以及基于项目的运作模式，国内外主要的系统集成和IT服务的企业往往在
8、组织设计过程中采用某种基于矩阵的组织模式，并根据所处具体行业，自身特点等因素，进行有针对性的设计 国外大型的系统集成公司和IT服务类公司，如IBM全球服务以及埃森哲等公司，为了适应业务的多元性和对能力的要求，往往采用强矩阵结构。根据公司的需求，以行业或地域作为主要的组织划分和考核依据 国内的集成商在组织设计过程中，按照规模可以分成两类： XX和神州数码，由于自身业务发展需求和历史因素，将其集成业务按照行业或服务层的不同（系统集成、增值应用系统等）将组织划分比较独立的事业部，并且事业部内部包括从市场拓展、销售、研发、实施和支持等全线的服务 规模相对较小的公司，例如汉普和大唐中联等，根据其业务发展
9、阶段和组织能力，往往将其组织按照能力进行拆分，包括市场拓展、销售、项目实施和软件开发等 我们认为，在业务成长阶段，不断提升业务能力时，需要以业务能力为核心的构建组织结构；而在形成一定业务规模和能力积累后，以行业为核心的组织结构在一定程度上可以更有效的发挥业务潜力,适应战略发展需要的组织调整模式建议,某某股份股份有限公司现有的组织结构图,总裁,常务副总裁,数码影像,工程产品,综合管理部,品推部,研发部,笔记本,商务部,客户服务部,信息产品本部,产品,商务,市场,行政,销售,增值代理事业部,电子档案,智能楼宇,软件与系统集成,项目管理与商务,办公室,应用存储,商务部,应用系统本部,大客户,研发,市
10、场,行政,产品,分销和系统集成,市场,产品,商务,技术,生产,销售,售后服务,教育产品部,通用产品事业部,研发,产品,销售,办公室,市场,技术,智能交通,某某测控,软件股份,比威网络技术,文通信息技术,顺风信息安全,平台管理中心,企划部,证券投资部,财务部,人力资源,公关部,办公室,市场部,客户服务中心,董事会,通过项目前期的诊断分析，某某股份目前的组织结构中存在的主要问题和不足集中表现在：,总部职能部门对业务部门的支持能力不足，专业化程度不够，并且缺乏某些必要的部门设置 产品和分销业务方面，特别是自有品牌方面缺乏完善的营销体系，在品牌产品管理和供应链管理方面都存在着较大的不足 系统集成业务方
11、面小而全的组织结构，导致业务分工不明确、客户和内部资源不能充分共享以及内部竞争等诸多问题 对参、控股的子公司管理力度亟待加强，并需要同时考虑在风险受控的情况下，积极寻找新的利润增长点,考虑现存的问题，以及满足同时满足自有品牌、分销和IT服务业务的需要，在组织调整过程中以下列组织变革重点为核心,通过组织结构调整，强化专业化股份公司在人力资源、财务、信息技术、物流运作等方面的能力,对系统集成部门进行必要整合,将整个集成业务作为一个利润中心进行考核,并将销售和实施团队从行业和能力上进行专业化调整,对自有品牌和分销业务进行一定程度的资源共享,加强产品规划、定价等能力。并通过公司层面的销售部门负责整体的
12、销售运作,考虑加强对子公司的监管力度，包括从财务和业务方向的指导,并在具体的组织单元设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用,支持多元化业务发展的需要：组织结构要能够支持自有品牌、增值分销和IT服务三类不同业务的发展，适应企业多元化和核心业务持续发展的需要，能够支持不断出现的新业务对组织的要求，同时支持职能在总部业务部门之间有序的职责人员分配 形成“以市场为主导，以客户为中心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理业务流程，成为一个“以市场为主导，以客户为中心”的先进组织模式，做到贴近市场，贴近客户，能对
13、市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合 明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作： 配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点 按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色 强化职能建设，推动资源共享：加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源 通过有效的考核体系，协调各个职能
14、业务部门和公司整体利益的一致性：根据业务和职能要求的不同，明确对不同部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性,根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分,形成了同决策层进行深入讨论的组织变革方案草稿,销售部门,业务拓展,销售行政,渠道管理,区域经理,销售经理,大区经理,区域经理,销售经理,分销,自有品牌,平台管理,客户服务,渠道营销,销售计划,董事会,总裁,监察部,自有品牌,笔记本,扫描仪,产品经理,产品经理,产品经理,增值代理,惠普,苹果,产品经理,产品经理,产品经理,投资管理,运作,质量保证,财务,
15、人力资源,公共关系,信息技术,企划,资本运作,产品研发,项目管理,系统集成,行业应用,项目实施,定制/技术支持,Java,软件开发,教育,检察院/法院,公安,智能交通,智能楼宇,销售,档案,市场研究,系统集成,派出人员,方案草稿,在过去的一周内，我们同管理层就组织架构草案进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见,在过去的一周内，我们同管理层就组织架构进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见（续）,并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议,IT服务业务,分管领导,董事会,总裁,增值分销业务,惠普事业部,苹果事业部,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,区域经理,
16、销售经理,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,生产管理,生产性采购,质量控制,供应管理体系,分管领导,计财管理体系,计划财务,会计,审计,分管领导,战略管理体系,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,分管领导,法律事务,公司1,公司2,其他控股公司,销售,产品管理中心,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控
