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1、上海东浩外服国际物流公司 战略咨询项目 绩效体系设计报告,2002年12月25日,绩效管理设计原则 关键绩效考评指标,目录,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标,
2、东浩外服物流绩效管理体系设计原则,绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的设计需紧紧围绕东浩外服物流的战略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,整合性的绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预算计划、人
3、力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效 强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,绩效管理体系设计原则,成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面,平衡计分卡(Balance Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财
4、务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在
5、先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学
6、习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效管理体系设计原则：工具介绍 平衡计分卡,除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,指标间应有明确的因果关联,绩效管理体系的指导原则,绩效管理体系设计原则：工具介绍 平衡计分卡（续）,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内
7、部营运面 供应商管理改善 运作效率改善,客户面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,由上而下的绩效目标建立,绩效管理体系设计原则：工具介绍 平衡计分卡（续）,总经理,业务子 公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,关
8、键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,从策略发展而来的平衡计分卡能为东浩外服物流提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略
9、相关，以及能够度量: 专注于目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原则,绩效指标制定原则,最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对东浩外服物流实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,绩效管理流程,各部门/分公司负责人,确定部门内各员工绩效目标,对直接下级进
10、行绩效考核,决策层,确定绩效目标,对部门/业务/分公司进行绩效考核,与部门/业务/分公司负责人确定绩效目标,总部人力资源部,汇总和评估考核结果,收集绩效目标,修订年度绩效管理体系,开始,总部财务部,提出绩效支持建议,实施绩效支持,实施绩效支持,发放奖金,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,10,11,时间,项目组还设计绩效管理流程，配合东浩外服物流绩效体系绩效体系的建立和日后的实施工作,绩效管理设计原则 关键绩效考评指标,目录,关键绩效考评指标,对于以下主要关键部门，项目组设计了相应的绩效考评指标,关键绩效指标：战略规划部,关键绩效指标：人力资源部,关键绩效指标：财务部,关键绩效指标：财
11、务部（续）,关键绩效指标：信息技术部,关键绩效指标：市场部,关键绩效指标：市场部（续）,关键绩效指标：物流部,关键绩效指标：物流部（续）,关键绩效指标：物流开发部,关键绩效指标：物流开发部（续）,关键绩效指标：物流部项目组,关键绩效指标：空运分公司,关键绩效指标：空运营销管理部,关键绩效指标：空运营销管理部（续）,关键绩效指标：空运营运管理部,关键绩效指标：空运营运管理部（续）,关键绩效指标：海运分公司,关键绩效指标：海运营销管理部,关键绩效指标：海运营销管理部（续）,关键绩效指标：海运运营管理部,关键绩效指标：海运运营管理部（续）,关键绩效指标：非贸分公司,关键绩效指标：非贸营销管理部,关键绩效指标：非贸营销管理部（续）,关键绩效指标：非贸运营管理部,关键绩效指标：非贸运营管理部（续）,关键绩效指标：区域分公司,关键绩效指标：区域分公司行政部,关键绩效指标：区域分公司行政部（续）,关键绩效指标：区域分公司储运部,关键绩效指标：区域分公司储运部（续）,选择=结果,汇报结束 谢谢观看！ 欢迎提出您的宝贵意见！,
