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1、项目实施的风险与规避,企业管理 代永进,技术,大多数成长型企业所面临的最主要问题就是自身问题和技术问题，其中技术问题又是根本性的问题。而人才优势技术的关键，如果企业缺少人才就会使公司生产能力和整理竞争力降低，造成施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。最终导致公司产品生命周期短，性能不稳定，不能使顾客满意,1、数据转换和移植问题；2、规模不合适；3、糟糕的性能；4、没有系统管理；5、设备不及时或不合适；6、相关项目交付不及时；7、开发工作过多；,管理和组织,1、缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目-改变文化-风险很大；2、上层管理对项目的决心不明确；3、管理层没有有效沟通；
2、4、缺乏高级管理层的支持；5、高级管理层不明显；6、项目决策得不到支持；7、缺乏领导；8、缺乏方向和一般目标；9、缺乏改革和重组的决心；10、管理层未让用户参与；11、最终用户群的作用不明确；12、管理层不知道如何保留项目成员；13、项目管理问题；,资源,1、没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询）；2、关键用户在预定时间缺场；3、缺乏硬件资源；4、预算太紧；5、硬件不合适；6、网络问题；7、人员不够；8、缺乏完成所需任务的技巧；9、没有培训及培训预算；,人力,1、没有变革管理计划；2、缺乏认可；3、不适当地激励机制；4、雇员在项目完成前跳槽；5、不适当地技巧；6、员工消极和不热情；7、人员保
3、留和项目连续性问题；8、没有支持项目的激励；9、对项目成员提前离去无对策；10、非常紧张的环境；11、过度疲劳；,风险应对,过程输入：风险行动计划。包括：应对的目标、约束和决策、需要的资料、批准权限；提供指导方向和为达到目标的灵活性。过程输出：风险状态、可接受的风险、风险预警和防范；确定剩余和次要风险（应对措施导致的风险）；签署合同协议；为其它过程提供依据；,（1）减轻风险：通过缓和或预知等手段来降低风险概率或减缓风险带来的不利后果。将项目的每一个“风险”都降低到可接受的水平，整体风险水平即可接受。主要对象是可控制风险,（2）预 防 风 险,有形手段：以工程技术为手段，消除物质性的威胁。具体途
4、径包括：防止风险因素出现、减少已存在的风险因素、将风险因素与主要损失对象在时间和空间上隔离。无形手段：教育法：使有关人员充分了解项目所面临的种种风险、危害，了解和掌握控制这些风险的方法。程序法：结合项目本身的特点，合理地设计项目组织形式，以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。,（3） 回 避 风 险,涵义：当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重时，又无其它策略可用，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。有主动预防和完全放弃两种方式。回避风险的策略应决策与项目实施之前。,（4）转 移 风 险,转移风险又称为风险分担。是指将风险转移至参与该项目的其他人或
5、组织。其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是通过合同或协议，在风险事故一旦发生时，将损失的或其一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。适用于风险事件发生的概率不高，但潜在的损害很大的情况下。,转移风险的两种形式,财务性风险转移财务性保险类风险转移：是指项目组向保险公司投保，是国际上建设项目常用的一种方式财务性非保险类风险转移：是指通过不同中介，以不同的形式和方法，将风险转移至商业上的合作伙伴。（如担保的形式）非财务性风险转移：是指将项目有关的物业或项目转移到第三方。（如分包）,（5）接 受 风 险,涵义：是指有意识地选择承担风险后果。适用于风险概率较低、后果不太严重，自己有能力承担损失的状况。接受风险可以是主动的，也可以是被动的。前者是指在风险规划阶段已对一些风险有了准备，一旦事件发生，可以马上启动应急计划，以控制后果。后者是指项目组将损失列为一种费用。,（6）风 险 储 备,是指根据项目风险规律，事先制定应急措施和计划，以应对出现的差异。主要有费用、进度和技术三种。预算应急费（估价的不确定性、通货膨胀、价格波动、事故处理）进度后备储备：在关键路径上设置一段时差或浮动时间。技术后备储备（时间、资金、人员、装备）,
