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1、品牌服装集团管理调查报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,机密,无锡路桥的目标组织机构,二OO三年十月,无锡路桥工程总公司,2,目录,组织总体框架 法人治理结构 主要部门职责及岗位编制 关键管理流程,3,公司组织结构的设置原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的项目管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属分公司及项目经理部提高效益，为整个公司的发展不断创造条件 总公司下属分公司主要是业务方向明确公司，这些分公司业务发展方向需符合总公司发展愿景 总公司及分公司及项目经理
2、部之间权责划分明确 总公司必须有能力对核心活动(如品牌的创建、资质的使用、经营业务发展、工程项目管理等)进行协调和监控 总公司机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用,4,分公司 各自为战 资源分散 增加费用,内部施工队难以管理， 运作效益普遍低于外部,项目缺乏监控,职能部门形同虚设,经理部,办公室,工程部,经营部,机料部,财务部,审计部,安全部,试验室,三分公司,二分公司,一分公司,项目部,工程科,综合科,财务科,机料科,试验室,工程科,综合科,财务科,机料科,技术员,班组,施工队,无锡路桥已经建立了规范化程度较高的组织结构,
3、但仍有很多需要改进的地方,总公司,权责不对等 条块分割，各自为政,纵向各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位,职能分配不合理，某些重要职能缺失,5,中建一局三公司组织结构,6,中建一局推行“项目法施工“建立建筑企业生产方式的新体制,总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作,在加强公司总部服务功能的前提下，有步骤地将项目经理部经营决策、资金使用、生产要素配置、人事管理、物资采购、技术方案审批、合同签订，分包商选择、制造成本确定、消费基金控制等10项权力收归公司总部 对项目经理部的分权管理改为授权管理，项目经理作为法定代表人的委托人，在授权范围内全面负责对业主履约 通过组建技术含量
4、较高的专业公司来保证项目施工任务的完成 组建社会协力联合体，组装社会生产要素，联合各类型企业，开展有序竞争，共同开拓市场。经过五年多的摸索，逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的管理手册，用以规范企业的运行机制,正确处理公司、专业公司、项目经理部之间的关系,正确处理内部专业公司与项目经理部的关系 内部专业公司市场化，成为利润主体 对专业公司市场政策的原则是“市场保护、价格放开” 正确处理公司与项目经理部调配生产资源方式的变化 以项目经理部为中心，在社会市场大环境内，依托社会资源进行社会化大生产的专业分工与协作，以合同纽带方式，动态配置组装生产要素 合同管理成为项目经理部调配生产要素的主要方式，
5、生产指挥中心由公司层次下移到项目层次，项目经理部成为生产指挥中心 从内部两层分离走向社会化两层结合的变化 从内部两层分离走向社会化两层分离和两层结合是我国建筑业组织结构调整的内在要求，是“项目法施工”不断深入发展的必然结果 内部两层分离 社会化两层分离 两层结合,7,中铁十四局集团深化改革开拓创新，努力打造企业核心竞争力,2,3,构建四个中心,实现两个转变,理顺两个体制,决策管理中心。集团公司董事会作为整个集团的宏观决策中心 人力资源管理中心。建立内部人力资源市场，以内部市场实现内部人力资源的最佳配置 设备物资采购中心。设备物资采购逐步实现市场化、竞标化、阳光采购化 资金管理中心。建立资金管理
6、中心，实施对子公司、分公司资金的有效监管,从传统的局对处的管理模式向新型的母、子公司的管理模式转变，理顺母、子公司之间的责、权、利关系，使子公司成为独立承担民事责任的法人实体和市场主体 从国有企业运行机制向股权多元化的公司制运行机制的转变。逐步打破干部和工人界限，效率优先，兼顾公平，易岗易薪，按绩取酬,十四局集团母、子公司机关管理体制，把母、子公司管理职能不多，经营职能突出的部门改建成专业经营公司，把部分社会职能为主的部门进行分立剥离，改变过去千军万马吃业主的局面 理顺项目部管理体制，实行“二直管理”。即逐步打破现有作业队伍，建立企业直管工程项目部，工程项目部直管劳务作业局，中间不再设立任何形
7、式的管理层次的新体制,1,8,无锡路桥组织结构主要优化思路,目前“一总三分”模式的优点,放权给项目部，分公司总经理、项目经理积极性高，激励效果好 有利于公司扩大业务规模 总经理可摆脱日常事务,解决方案,推行两制 项目经理负责制： 项目成本核算制： 成立费控部 强化项目核算：数据及时、准确反馈到公司费控部和财务部 分权管理 分权管理：成立项目管理部，设置项目总监3人 业绩激励：对项目总监按所管辖项目结果实行考核，年薪变动部分与业绩直接挂钩 规模经营 资金：统一到总公司财务部管理 设备：成立设备租赁公司，独立核算 材料：集中招标、分开采购。在项目管理部下设材料组，对六大材料集中招标、项目部独立分散
8、采购（或先试点） 人员：8类关键项目人员由运作副总或项目管理部部长统一调配 强化职能部门功能 取消分公司部分职能部门，集中人力资源强化并发挥总公司职能部门的支持和监控功能,目前组织结构带来的弊病,资源利用率不高：包括材料、设备、项目经理、资金等 管理费用增加：包括总公司和分公司的管理费、项目部的业务费 项目管理有失控的趋势,内外部形势对组织结构的要求,公司业务规模的继续扩大，要求分权 适应目前公司的现状：人手紧缺、管理基础薄弱 改制的需求：力求稳定，平稳过渡 需要降低成本为公司赢得更多利润 适应集团化发展需要 培养和提升公司的项目管理能力,9,无锡路桥未来的总体组织概念-两层分离型组织结构,费
9、控部,办公室,财务部,设备租赁公司,第一工程公司,项目部,人力资源部,经营层,工程科,综合科,机料科,财务科,工地试验室,施工队,企划部,经营部,项目管理部,工程部,第二工程公司,安全部,管理层,操作层,10,无锡路桥未来的组织结构（详）,蓝框内为支持部门 黄框内为分公司 绿框内为业务运作部门,总经理,副总经理,总会计师,总经济师,总工程师,控股子公司,设备租赁公司,租 赁 科,运 维 科,综 合 办,第一工程公司,综 合 科,预 制 构 件 厂,安 全 科,第二工程公司,综 合 科,安 全 科,11,总公司的功能定位主要是战略决策中心、投资中心、管理与协调中心，项目经理部定位为成本中心，分公
10、司定位为利润中心,12,总公司职能部门功能定位,人力资源部,企划部,财务部,费控部,经营部,中心试验室,工程部,项目预算,项目核算,项目决算,投标管理,合同预算,会计核算,预算管理,资金管理,战略规划,品牌策划,人力开发,人事行政,薪酬福利,绩效考核,ISO贯标,综合管理,财务分析,项目管理部,试验人员管理,试验设备管理,发展策划,办公室,文秘工作,会议组织,办公用品非经营性固定资产,总务后勤,档案管理,税务筹划,企业文化,网络维护,项目运作宏观管理,工地试验室组建,资质管理,内审 质量监督,项目督察,施工计划,市场信息,督办、催办,部门协调,合同交底,定额管理,承包分配,生产调度,制定项目质
11、量目标,组织设计定编,人员配置,项目体系建设,合同纠纷 内部仲裁,分包招标,统计管理,技术管理,安全部,安全生产,文明施工,工程尾款跟踪,供应商管理,现场巡检,13,目录,组织总体框架 法人治理结构 主要部门职责及岗位编制 关键管理流程,14,无锡路桥改制之后采取股份制的法人治理结构,董事会,股东大会,监事会,战略决策委员会,薪酬与考核委员会,预算 委员会,审计 委员会,总经理,副总经理,总会计师,总经济师,总工程师,15,董事会组成及主要职责,董事会,组 成,第一大股东任董事长 副董事长人选由公司的章程决定，一般应由全体董事过半数选举产生 董事会中应该包括至少一名独立董事 董事会总人数一般为
12、 5人,职 责,审定公司的经营发展战略 审定公司财务预算与决策方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损的方案 任免公司的总经理 批准任命或解聘总经理提名的副总经理、三总师 其它重大决策权,16,监事会组成及主要职责,监事会,组 成,监事会设主席一人，由监事选举产生 监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，比例为2：1，监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生 董事、总经理以及总会计师（财务部经理）不得兼任监事 监事会总人数一般为 3人,职 责,检查公司财务状况 对董事、总经理执行公司职务时违反法律法规、公司章程、股东会决议的行为进行监督 当董事和总经理的行为损害公司的利益时，要求 董事和总
13、经理予以纠正 提议召开临时股东会 监事列席董事会会议 股东会授予的其他职权,17,专业委员会职责与人员组成一,战略决策委员会的职责与人员组成,主要职能：对长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议 职责与权限： 研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； 审核和论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告书； 审查和监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告； 对下属分公司的重大问题提出建议； 负责对公司投资项目的评审与决策。 人员构成： 董
14、事会全体成员、外聘专家,薪酬与考核委员会的职责与人员组成,主要职能：负责对公司董事、经营班子成员的选拔、任免、薪酬、考核提出建议 职责与权限： 研究董事、经营班子成员的选择标准和程序并提出建议； 广泛搜寻合格的董事和经营班子人选，负责公司高级领导备用人员的提名； 对董事候选人和经营班子人选进行审查并提出建议； 研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案； 研究董事与高级管理人员考核的标准，监督其职权行为和业绩表现，提出考核意见报董事会。 人员构成： 总经理、独立董事（3人）,18,专业委员会职责与人员组成二,预算委员会职责与人员构成,主要职能：负责审议公司财务预算，并监督财务预算的执行情况
15、职责与权限： 指导公司财务预算的编制工作； 审议公司的财务预算并提出建议； 指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作； 跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向董事会提出建议； 就集团财务预算的调整提出具体建议； 参与集团绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作，并就相关问题提出建议； 参与公司的绩效考核工作。 人员构成： 总经理、独立董事、外聘财务专家,审计委员会职责与人员构成,主要职能：负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督 职责与权限： 提议聘请或更换外部审计机构； 监督公司的内部审计制度及其实施； 审核公司的财务信息； 审查公司的内控制度； 对高级管理人员进行离
16、职审计； 对公司工程或重大投资进行财务审计； 负责内部审计与外部审计之间的沟通； 负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件 人员构成： 独立董事、外聘审计顾问,19,目录,组织总体框架 法人治理结构 主要部门职责及岗位编制 关键管理流程,20,办公室组织机构及人员编制,办公室主任,文秘,文书处理 打字复印 协助完成办公室日常事务 办公用品、书报刊物等的计划、采购和管理 其他,档案 管理员,制定并监督执行公司档案管理制度 档案保管 公司档案的编集、利用,部门职责,负责公司计划的组织协调工作 检查、督办、协调各部门工作 负责公司各类会议的组织实施工作 负责公司车辆的管理、结算工作及公司的值班工作，负责车辆驾驶员的管理工作 公司的购置、维修保养、调配、使用管理 负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作 负责公司的所有档案管理工作和项目图片照像的管理工作 负责全公司工会工作，协助党组织配备工会干部 负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品、后勤保障及绿化卫生工作，
