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1、通讯建设公司管理优化改善报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,导读,以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行,过去管理模式,现象,结果,总公司和各局之间通过行政纽带维系 各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权 各单位都具有各自的资质 通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足 市场完全放开，总公司干预少 财务完全独立，总公司干预少,下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津 各单位对投资事项决策草率，本着多撒网，
2、捞大鱼的心态，盲目投资 总公司和各局为了创收，大量挂靠 干部经营好坏，对个人毫无影响，激励考核体制缺失 总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争 各局财务独立，总公司对各局财务情况失控,下属单位和总公司有抵触情绪 总公司存在的价值和地位不明确 盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失 市场混乱，品牌和声誉危机 大量内耗，效率低下 总公司和各局不是利益共同体，员工对企业发展漠不关心 竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大 成本失控，浪费严重 总体利润空间下降，成本优势不足,产权结构的调整，致使AA建设的经营责任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营
3、风险,中国邮电器材总公司,AA建设总公司,工程局,工程局,工程局,性质和责任机制,总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；,经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡,但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍,公司本部
4、,分/子公司,好 差,矛盾及冲突,公司本部项目管理和运作能力差,总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性,公司本部营销能力有限，分公司缺乏合作意识,本部人力资源难以承担改制后的管理职能,过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大,总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性,我们的目标,AA建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标,高级管理人员 公司价值最大化 实现个人理想,员工 个人收入稳定和提高 福利待遇 职业生涯 组织环境（领导、专业知识 绩效支持和工作生活平衡）,分/子公司
5、 权责的对等 （决策权、财务权） 资源的占用 良好的业绩 人员的安排 。,AA建设本部 做大做强 盘活资源 融资渠道畅通,股东和金融机构 参与决策 高投资回报 投资的安全性 和受益性 母体的生存和利益,其他（政府、客户） 税收 就业环境 双赢 特定的价值,改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面,新业务,资金,市场规划,单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势,公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金
6、支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务,品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发,AA建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题,如何进行品牌资源整合？ 如何迅速在市场中树立AA品牌形象,如何在新的管理模式下保持市场活力？ 如何成为通信建设施工领域的绝对领导者？,总分公司各自的职责是什么？ 总分公司关注的重点是什么？ 如何理顺分子公司关系？ 各种权限如何划分？如何体现权限的激励作用,如何考核分公司？ 通过考核如何激励分子公司？,导读,AA建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
7、,集权经营体制,分权经营体制,统分结合体制,生产经营活动由母公司统一指挥 整个企业统一核算，垂直领导 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 母公司设立职能部门管理子公司业务,母公司统一领导 分级经营，分级核算 子、分公司独立核算， 子、分公司有经营自主权,母公司统一领导，所属单位分级管理 母公司集中重要的经营管理权 生产和销售下放到下属单位 子、分公司拥有相对独立的权力,建议本部集中的权利,战略规划权利 战略目标分解和下达权利 公司营销战略决定权 内部审计权 对外投资权 融资权 重大资本性支出的权利 重大资产处置权 年度预决算权 担保权 分公司总经理任免权 必要的决策信息知情权 分公司业绩评定
8、、奖惩权,由于分公司强本部弱，对AA建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥,便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目 确保各项方针、政策 在分/子公司贯彻执行 增加公司整体竞争力 提高公司的决策能力 和决策速度 培养公司职工集体主 义和全局观念,不利于调动分/子公司经 营管理方面的积极性 和主动性 容易形成各级人员一 切都听上级安排，影 响职工责任感发挥 公司管理机制呆板， 条条框框过多，影响 市场响应速度 分配上容易产生吃“大 锅饭”，搞平均主义,优点,缺点,AA过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营 不利于公司风险控制和资源合理
9、配置，违背改制的宗旨,不利于发挥协同效应 不利于发挥规模效应 不能集中优势资源，开拓 新业务,可以充分调动分公司经营管理 方面的积极性和主动性 有利于AA建设领导从繁忙的 日常业务中解脱出来，集中考虑 企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应， 有利于克服平均主义,缺点,优点,统分结合是最适合AA建设目前经营环境的管理模式， 但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素,合理划分本部 与分公司经 营管理权限,本部职权的分 配应与本部的 现有能力相 匹配,注意尊重改制 前的权力与资 源分配,注意发挥整合 优势,考虑因素,未来，AA建设本部在公司整体运作中主要发挥重组 企业投资、开拓分公司业绩以及
10、盘活资源的作用,重组企业投资,开拓分/子 公司业绩,整合资源,培养公司对行业未来的洞察力 以资本运营为手段，重组企业投资组合，实现增值 创建共享的价值观,帮助下属公司制定切实可行的目标 提供实现目标所必要的监控制度和支持体系,挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力 挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合,解决的问题,公司战略规划 公司品牌建设 投融资决策 技术储备 企业价值理念的建设,战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析 合理的监督控制体系和业绩评定体系建设（尤其是财务监督） 业务指导和服务体系的建设,建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构 培养交流技能，实现
11、公司各种技能和经验的共享 搭建资源共享平台,总公司任务,任务内容描述,各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制， 增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润,成本控制,市场份额的增长 利润的提升,管理体系调整,理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余非增值活动 建立严格的预算编制、执行、考核制度 制定业务规范,市场目标的制定分解 市场营销体系建设和营销战略制定 营销信息收集和分析能力的培养 客户服务体系的建设,组织结构和人力资源管理体系 业绩考评体系建立 信息管理平台建设 管理规章制度体系的建立,解决的问题,重新评估业务流程和项目流程 以成本控制为核心的财务战略的制定和贯彻 预算制度
12、和业务规范体系设计,市场营销网络的建设 市场调研和客户服务平台搭建 营销人员素质的培养,建立有效的组织环境 建立富有竞争力的薪酬体系 建立人才储备系统 规范公司运作支撑系统,子/分公司任务,任务内容描述,改制后不同阶段，AA建设本部在总分公司管理中 扮演的角色和主要目标不同,主要目标,加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发展所必需的融资渠道 理顺AA建设本部与分/子公司职责和权利关系,形成总分公司和母子公司管理模式 整合AA建设品牌资源，树立AA建设对外的强有力的品牌形象 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 夯实本部在各子/分公司管理中的地位,完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织环境
13、 组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组合 强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔,资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能力 资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国公司,第一阶段，AA建设本部和各子/分公司的重要任务,分/子公司重要任务： 确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制 从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标 协助本部做好AA建设品牌建设； 根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市场开发力度 建立完善的市场营销网络,本部重要任务： 确保上市成功，保证融投资渠道畅通 理顺总分公司、
14、母子公司关系，初步建立符合AA建设管理模式 加强本部市场功能，建设AA建设品牌形象 人力资源培养和储备 公司信息平台的搭建 外部资源的挖掘利用,第二阶段，AA建设本部和各子/分公司的重要任务,本部重要任务： 进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础 技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集成、国际市场开拓等等） 加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源,分/子公司重要任务： 按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的
15、分解 完善市场营销体系，加强市场开拓能力 培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队 协助本部完成重点研发项目的开展 伴随着公司管理体制的调整，基本形成标准化管理体系 公司整体形成“以客户为中心”的运作理念,第三阶段，AA建设本部和各子/分公司的重要任务,本部重要任务： 以资本运营为主，通过兼并和购并多种形式，初步形成业务多元化、管理标准化、经营国际化的跨国公司 以AA建设强大的品牌优势，大规模进行可获取资源的整合，推动新兴业务的迅猛扩张 与可能的合作伙伴（政府、设备商、国际贸易公司等等）建立战略联盟，推动AA建设国际化经营的进程 基本形成以项目管理和资本运营为主营业务的商业运作模式,分/子公司
16、重要任务： 主动配合本部运作，逐步完成公司业务的转型和核心能力的培养 。,导读,本部对下属单位管理主要通过五个方面实现,财务控制,主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制 公司本部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动控制,对下属单位的关键岗位，如子公司董事、分公司总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行本部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿,综合分公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各分公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,战略计划,公司战略是公司发展的纲领，经营计划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配； 公司本部通过发展战略和年度计划来从总体上确保各分公司的经营在规定范围内,市场协调,对分公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统 公司本部充分发挥协调管理的作用，对分/子公司的市场营销给与总体规划 负责开发各运营商总部业务,项目管理,负责各运营商总部工程的协调和直接管理
