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1、零售企业核心竞争力研究贾 平（徐州师范大学管理学院 江苏 徐州 221009）摘要 零售业是与消费者最接近的行业，在其核心竞争力的内涵特征及内在逻辑结构上有其特殊性。本文从系统的观点出发，分析零售企业核心竞争力的内涵特征，沿着三个层面对零售企业核心竞争力逻辑结构进行分析：基础支撑层、服务创新层面、核心理念层面，由此构建零售企业核心竞争力层次模型。在整体模型中，给出了关键性的目标及措施，力图做到模型具有层次性和可操作性。关键词 核心竞争力； 服务创新； 价值链0 引言核心竞争力理论源于1990年Gary Hamel和C.K.Prahalad发表的“The Core-competence of C
2、orporation”论文，这一概念的提出引起国内外学者的普遍关注。国外有关核心竞争力的观点主要有：（1）Gary Hamel和C.K.Prahalad（1990）认为，核心竞争力是一组技术和技能的组合体，是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术的学识。（2）Leonard Barton（1992）认为，核心竞争力是使企业区别于其他企业，并使企业具有竞争优势的一个知识体系，是一种组织的知识体系观。（3）Teece,Pisano和Shuen（1997）在“Dynamic Capabilities and Strategic Management”一文中提出企业动态能力理论，认为企业的竞争优
3、势存在于企业组织和管理过程之中，而企业的组织和管理过程是由企业的专有资产形态和演进路径决定的，进而探索动态环境中企业核心竞争力的获得。上述观点对企业核心竞争力的本质和来源是不同的，但这些观点是紧密联系的，它们从不同侧面对企业竞争力进行了研究，它们之间有着内在的一致性。基于以上观点，国内学者根据不同的逻辑结构和层次体系，研究核心竞争力模型的构建。（1）王毅等（2000）提出：企业核心竞争力的三层次模型，从战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力三个层次，剖析核心竞争力的内在逻辑结构，强调企业核心竞争力是蕴藏于企业所涉及的各个层次，由能力系统和能力架构组成，能使企业获得竞争优势的动态发展的知识系统
4、。（2）许正良等（2004）认为企业核心竞争力是由企业文化力、学习力、创新力三者有机结合形成的竞争优势的能量源，由此构建核心竞争力的结构模型。强调企业从基层结构力抓起，从每一层结构力的核心开始培育，逐级地增强自身的核心竞争力，从而最终使企业在市场竞争中获得持续的竞争优势。（3）张平康等（2005）提出竞争力二元结构与成长模型。模型显示，在基于供应链竞争的综合议价能力和基于替代竞争的反替代竞争的反替代基金项目 江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目（项目批准号：05SJB630002）作者简介 贾平（1965），女，江苏淮安市人，徐州师范大学管理学院 博士、副教授。能力所构成的企业竞争力二元结
5、构矩阵中，存在粗放型和集约型二条演进路线，可以使企业达到强竞争力状态。这些模型的构建不是仅仅停留在企业资源要素的层次上，而是深入到企业的战略、文化、技能、积累、学习、组织及供应链竞争。上述理论观点和模型都从不同角度对企业竞争力的理解提供极其宝贵的视角，为零售企业核心竞争力整体模型的构建提供理论基础。但零售业是与消费者最接近的行业，在其核心竞争力的内涵特征及内在逻辑结构上有其特殊性。本文从系统的观点出发，整合零售企业的内生因素和外生因素，以构建服务创新体系和价值链优化为核心、以零售企业强势资源和能力结构为支撑，构建零售企业核心竞争力整体模型，并力图做到模型具有层次性和可操作性。1 零售企业核心竞
6、争力特征及构成要素分析1.1 零售企业核心竞争力特征零售企业核心竞争力除了具备一般企业核心竞争力的诸如：价值性、稀缺性、知识性、系统性、延展性、持久性、可变性及模糊与难以评估性等一般特征之外还具有自己鲜明的特征，主要表现在：（1）服务特性，零售企业的核心竟争力更多地体现在服务而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性、信心、安全性及价格上。（2）知识性，组织管理能力在零售企业的核心竞争力中具有更重要的地位。与其他的技术能力相比，组织能力中隐含的知识性更强，比重更大，对零售企业的学习性要求更高，所需的培育时间也往往更长。（3）差异性，零售企业具有新的业态发展的趋势，而不同的业
7、态有其自身独具的特征。因而从行业角度看，零售企业间的核心竞争力有较大的差异性，实际构建也往往更加复杂。零售业核心竞争力的表现形式是多种多样的，如营销体系、采购体系、配送体系、管理水平等等。对零售企业来说，并不是每一种形式都同等重要，要根据自身经营的特点培育能够使零售企业战胜竞争对手、保持长期竞争优势、获得稳定发展的能力。1.2 零售企业核心竞争力构成要素分析零售企业核心能力构成要素：一是零售企业所具有的竞争性资产；另一是零售企业的能力结构。这是两个相互补充、相互作用的要素。竞争性资产即企业的强势资源，零售企业资源要成为核心竞争力，必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源
8、。例如，沃尔玛零售企业的独特资源是其无形资源沃尔玛品牌，有形资源拥有超越竞争对手的强大的配送中心和通讯设备。所谓资源是有价值的，是指这种资源能够有助于创造顾客价值，创造顾客对零售企业产品的需求。零售企业的能力结构包括三个层次：（1）战略能力。零售企业必须具有准确分析环境的能力，并根据企业优、劣势资源确定自己的战略定位，制定适合自己的发展战略，成功地加以实施。沃尔玛零售企业成功实施低成本战略，它的“天天平价” 策略促使其在每一经营环节都尽量降低成本，实现低于竞争对手的成本优势。（2）组织整合能力。零售企业的组织整合能力是以服务能力为核心的零售业态选择能力、组织规模、组织结构效率、制度效率以及支撑
9、零售企业战略实施的零售企业文化和零售企业经营理念。在信息时代，组织会受到信息技术的影响而发生变革，零售企业组织整合能力要注重信息沟通渠道的设计。企业的组织规模直接影响其战略目标的实现，零售竞争存在马太效应，“弱者愈弱，强者愈强”，因此在小规模的单体店中低成本战略是无法实现的。（3）企业业务整合能力是指从商品采购、库存、配送、销售整个环节各项作业技能的整合。其中每项技能决定零售企业的费用水平，进而关系到零售企业的盈利水平，业务流程整合的目标力求以最少的经营成本为顾客提供最满意的商品和服务，并从中取得相应的经营回报。三种层次的能力结构是有机地结合在一起的，战略能力使得企业确定发展方向和竞争定位，组
10、织整合是实现零售企业战略目标的组织保证，作业流程整合是能力结构的基础。2 服务创新体系与价值链优化2.1服务创新体系美国零售业有句名言：“你永远要牢记顾客随时都可以到隔壁的店里去买他喜欢的东西。”我国零售业面临着更为激烈的竞争环境，只有提高顾客价值，才能让顾客满意，才能吸引顾客惠顾。服务创新对于企业核心竞争力的作用机理体现在两个方面：（1）延长基于资源和能力的竞争优势的持续时间；（2）活化企业价值链的基本活动和支持活动，使其创造异质的竞争优势。在零售企业强势资源和能力结构一定的条件下，成功的转换过程以增加价值并为企业未来创造新资产是零售企业竞争优势的核心，其关键是服务创新进而优化企业的价值链或
11、再生链。零售企业核心竞争力的形成是一个动态的过程，在资源配置的过程中，需要不断进行服务创新以优化业务活动和管理活动。根据零售企业的特点，其服务创新体系（图1）从两个层面展开：（1）服务创新内容。主要包括：服务理念：树立享受式服务和文化行商的服务理念，不仅突出商品特色，更加强调文化、知识和艺术带给消费者的附加价值。通过产品的组合和与经营理念紧密结合的营销策略向消费者强调一种生活的概念，一种更高层次的对美好生活的向往，消费者在百货商店里不仅要购买物质产品，更需要得到一种信息和服务的满足。服务内容：由服务环境、亲和力服务、商品质量、零售企业信誉构成。服务管理链：由服务、责任、商品、信息构成，每个节点
12、环环相扣形成服务管理链条。服务价值：不能以简单的货币形式来衡量，这种因素使消费者对产品的实际价格产生了模糊的概念。自己虽然选择付出更高一点的价格，但是因为买到了超出产品实际价值的东西服务，使消费者在心理上达到一种平衡，甚至优质的服务会超出这种价值平衡，给消费者以超值享受。 制定清晰的行动计划，包括责 任，时间和阶段性目标 简化向总部汇报流程 完全重新设计报酬机制 设立月度，季度和年度 定性定量指标 服务观念 服务内容 服务管理 服务价值 客户信息、供应商和竞争对手信息管理 商品信息、销售信息、采购信息畅通的传递服务创新有效的品类管理有效的促销推动部门经理的指导评估报酬激励机制招聘和培训信息管理
13、制度、目标、计划 设立明确的分销商销售指 标，并详细的评估/激励 进行极有针对性的广告 提供最佳的服务担保 选择高水平、有业绩、有经验的职业经理人担任部门经理 招聘懂技术了解市场的年轻人 投资培训 利用商品的关联性和互补性，可以设计联合DM 压缩商品品种宽度，加强品种经营深度 树立自有品牌意识 经营自有品牌商品图1 零售企业服务创新体系（2）服务创新的基础层次体系品类管理和促销直接推动服务的创新，为服务创新提供平台；品类管理的任务是让表面看起来杂乱无章的不同商品条理化，其核心要素就是把握消费需求，通过有效地向消费者提供产品和服务，达到最佳的经营效果。品类管理与促销力求体现：高效率的补货、高效率
14、的配送、高效率的促销和高质量的店内服务。 招聘和培训、部门经理、评估报酬激励机制为服务创新提供保证。信息管理和制度、计划、目标为服务创新提供技术支持和制度保证。2.2 零售企业价值链的优化（1）零售企业价值链分析零售企业资源在没有通过能力构成一个有机系统以提供给顾客满意的服务之前是没有任何价值的。也就是说，通过企业能力构成的价值链比竞争性资源本身更为重要。价值链分析法（Value Chain Analysis, VCA）由波特教授（M.E.Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业从事各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链反映了对于
15、消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成。价值链分析通过建议如何将企业的内部核心能力与所处的外部环境进行整合，来确认获得经济优势所需的潜在资源，进而进行资源的优化配置。零售企业价值链的基本活动要素：进货后勤（Inbound Logistics）。它包括这样一些活动：收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等。零售企业必须与供应商建立长期稳定的关系，由此获得优质的服务和稳定的供应。生产运营(Production Operation)。商场设计、店堂布局、品类管理等必须符合现代零售业的标准。同时，从增加顾客价值的角度上，一种激进的、自愿式的重新设计更为重要，使得顾客购物过程轻松、快捷而卓有成效。发货后勤(Outbound Logistics)。定单处理、收款、发货车辆调度、配送。零售企业必须建立相应的规章制度，并能够选择有经验、有技术的人员进行操作。销售(Sales)。为顾客提供购买商场商品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如：广告、促销、公共关系、定价。公司广告位、活动区及其它促销资源的充分利用能为公司带来了较大的销售额，以专业化高中档商品精品满足中高档消费者的需求。服务(Service)。有关提供服务或保持产品价值的活动，如安装、维修、培训、产品调试等。良好的售后服务不仅可以
