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1、BS/021213/SH-Training(2000GB),KPI业绩管理系统,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,BS/021213/SH-Training(2000GB),1,根据现状，建立部门业绩管理系统将 目标转化为实际行动，以获得成效和持续改善,设立关键业绩指标的目标值,根据公司的经营目标和预算，确定业务的价值树并制定厂部的经营计划 根据关键业绩指标建立原则和部门的经营计划，确定厂长的关键业绩指标 把厂部厂长的关键业绩指标层层分解至各岗位,根据目标值确定原则和方法设定关键业绩指标的目标值 用Excel模型测试所设定的目标值是否能支
2、持公司的目标 通过签订业绩合同实现公司内的层层管控,各部门根据设定的关键业绩指标制定相应的行动计划 一旦目标未能达到，应立即分析原因并制定纠正计划以确保目标的尽快实现,定期召开组织各层之间的业绩对话会，并以解决问题为主 通过业绩表现进行后果管理，包括明确的奖惩,BS/021213/SH-Training(2000GB),2,选择合适的关键业绩指标以确保公司经营目标的实现，并将指标层层分解到各岗位,制定相应的行动计划,选择并确定关键业绩指标,设立关键业绩指标的目标值,根据公司的经营目标和预算，确定业务的价值树并制定厂部的经营计划 根据关键业绩指标建立原则和厂部的经营计划，确定厂部厂长的关键业绩指
3、标 把厂部厂长的关键业绩指标层层分解至各岗位,厂部的经营计划和预算 厂部厂长最终的关键业绩指标 各分厂厂长和车间主任、各作业长、各班组长和操作工的最终关键业绩指标,主要工作,最终成果,负责人,完成时间,公司 厂部厂长 公司 厂部厂长 厂部厂长 分厂厂长和车间主任 作业长,十月初 十月中旬 十月底,BS/021213/SH-Training(2000GB),3,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 为厂部选择具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 层层分解关键业绩指标到各岗位,ROIC 树,关键业绩指标制定原则,岗位关键业绩指标,责任性 重要性 可衡量性 简洁性 可控性
4、 层层分解,轧钢分厂厂长 责任成本 产能利用率,精整分厂厂长 责任成本 精整最终封锁率,作业区 甲,厂部厂长 制造成本 产能利用率,.,作业区 丁,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,.,+,.,.,.,.,BS/021213/SH-Training(2000GB),4,第一步: 建立公司价值树,税后净经营利润,投资资本回报率,投资资本,固定净资产,营运资本,其他净资产,息税前利润,1-税率,销售收入,销售成本,厂部产品直销收入,冷轧产品销售收入,管钢销售收入,直发卷销售量,每吨收入,冷轧销售量,每吨收入,营销管理研发费用,产品成本,营销管理费用,炼铁,炼钢,厂部,冷轧,条钢,其他,研
5、发费用,. . .,利息,用户异议理赔,BS/021213/SH-Training(2000GB),5,厂部总产量和制造成本,厂部总产量,合格品产量,降级品产量,+,一检合格品产量,临时封锁的合格品产量,返修后的合格品产量,+,+,主轧线合格品产量,因停机引起的产量损失,产能,因轧制速度降低引起的产量损失,因质量引起的产量损失,理论小时产量,停机时间,速度损失,运行时间,理论小时产量,实际小时产量,计划停机时间,非计划停机时间,非计划停机频率,平均修复时间,因返修引起的产量损失,因降级引起的产量损失,因判废引起的产量损失,理论小时产量,日历小时数,厂部制造成本,可变成本,固定成本,生产量,单位
6、可变成本,主原料成本,燃料（气）,水电,辅助材料,运输成本,理论主原料成本,成材率,吨钢回收剩余价值,切损,轧废,烧损,后工序判废 (2A品+绝废）,折旧,人工,作业外协,修理费用,其他 （差旅，电话，办公）,+,1a-1,BS/021213/SH-Training(2000GB),6,计划停机时间,计划停机时间,年修时间（与定修类似）,定修时间,换工作辊时间,换支承辊时间,定修频率,平均每次维修时间,换工作辊频率,平均每次换辊时间,大换辊时间,小换辊时间,计划的维修时间,实际维修时间差异,大换辊频率,平均每次换辊时间,小换辊频率,平均每次换辊时间,1a-1,BS/021213/SH-Trai
7、ning(2000GB),7,第二步：根据关键业绩指标建立原则，确定有效的关键业绩指标,原则,解释,责任性,重要性,可衡量性/可定量分析性,简洁性,可控性,指标应能体现被衡量者的关键职责，综合包涵性应很强,指标应可以被及时准确客观地跟踪、量化和衡量,指标应对被衡量者是简单明了的，而且每个岗位的KPI不超过46个,被衡量者应有能力在合理时间范围内全控或部分控制指标，并导致业绩的改进,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与公司的使命和战略是一致的，有很大的改善潜力,层层分解,下层业绩指标的完成应能支撑上层业绩指标的完成,BS/021213/SH-Training(2000GB),8,第三步：层层
8、分解关键业绩指标至各个岗位,分解价值树 根据关键指标原则，将价值树匹配到组织架构, 从最上层开始将价值树在组织中铺开 根据厂部厂长的关键业绩指标和关键业绩指标原则，为下一级选择关键业绩指标以支撑厂部厂长的关键业绩指标 审核本级部门指标的完成能否确保上级指标的完成，以及下级部门指标的完成能否确保本级部门指标的完成 与厂部厂长共同商议并调整关键业绩指标,BS/021213/SH-Training(2000GB),9,将价值树和KPI 驱动因素匹配到厂部组织架构,举例,BS/021213/SH-Training(2000GB),10,检查建议的KPI是否符合建立KPI的原则,符合,不完全符合,举例,
9、BS/021213/SH-Training(2000GB),11,责任成本,OEE (设备综合效率),设备功能投入率,设备精度保持率,轧线非计划停机时间,安环,生产技术室,设备管理室主任,制造成本,OEE (设备综合效率),厂部按周交货合同当周生产完成率*,用户异议（内外部）,安环,厂部厂长,安环组,副厂长,厂长助理,厂部交货计划生产完成率,轧线最终封锁率,用户异议（内外部）,安环,轧钢分厂 厂长,责任成本,OEE,轧线最终封锁率,厂部计划产量完成率,一次合格率,责任成本,厂部交货计划生产完成率,厂部按周交货合同当周生产完成率,精整最终封锁率,用户异议（内外部）,责任成本,因磨辊导致的轧线停机
10、时间,磨削质量,安环,厂部按周交货合同当周生产完成率,责任成本,综合能耗,因能源导致的轧线停机时间,能源指标符合率,安环,辊耗,责任成本,厂部交货计划生产完成率,用户异议（内外部）,安环,精整分厂 厂长,厂长助理,同厂长,一次合格率,一次合格率,生产过程中重大技术改革进展,安环,生产过程中重大技术改革进展,用户异议（内外部）,安环,安环,1 个 岗位,1 个 岗位,1 个 岗位,34 个 岗位,19/19 个 岗位,质检站 站长,磨辊车间 主任,能源车间 主任,30/12 个 岗位,12 个 岗位,23 个 岗位,11 个 岗位,* 跟踪但不考核,建立关键业绩指标,BS/021213/SH-T
11、raining(2000GB),12,设定的目标值 Excel模型 经签字的业绩合同,厂部厂长及各级主管 厂部成本处 厂部厂长及各级主管,每年11月中旬 每年11月下旬 每年12月上旬,主要工作,最终成果,负责人,完成时间,设定各级关键业绩指标的目标值以确保公司业务目标的实现,根据目标值确定原则和方法设定关键业绩指标的目标值 用Excel模型测试所设定的目标值是否能支持公司的目标 通过签订业绩合同授权员工并加强透明度,制定相应的行动计划,选择并确定关键业绩指标,设立关键业绩指标的目标值,BS/021213/SH-Training(2000GB),13,根据目标值确定原则和方法设定关键业绩指标的
12、目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数优秀员工能全部达标，多数人只能达到部分指标 上、下级目标的一致性 保证客观公正，例如，目标值具有同等的挑战性 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定,原则上不再轻易改动,综合考察多方面的信息依据 过去三年的业绩表现 同行业国际、国内公司的业绩成果 技术极限/理论极限 首先确定公司希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定 设定基本目标和挑战目标，以激励员工取得更好的业绩表现,BS/021213/SH-Training(2000GB),14,用Excel模型测试所设定的目标值是否能支持公司的目标,BS/0212
13、13/SH-Training(2000GB),15,通过签订业绩合同授权员工并加强透明度,厂部长,作业长,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使集团的整套业绩完全透明 集团内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,
14、分厂厂长/ 部门主管,副厂长/助理,班长,操作工,直接通过业绩合同管理,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,BS/021213/SH-Training(2000GB),16,业绩合同举例,受约人姓名： _ 签名：_ 职位： 部门：,发约人1签字：_ 职位：_ 发约人2签字：_ 职位： _,合同有效期：2003年 1月1 日至12月31日 签署日期：_,业绩分值,权重(%) 单位,挑战目标,基本目标,实际完成值,关键业绩指标,总分,BS/021213/SH-Training(2000GB),17,以目标控制图形式制定工作计划 纠正计划（目标未达到时）,分厂厂长，主任，作业长 指标负责人,每年
15、12月底前必须完成 每次目标未达成时,主要工作,最终成果,负责人,完成时间,制定详细的行动计划并进行追踪以支持各项指标的最终实现,各部门根据设定的关键业绩指标制定相应的行动计划 一旦目标未能达到，应立即分析原因并制定纠正计划以确保目标的尽快实现,制定相应的行动计划,选择并确定关键业绩指标,设立关键业绩指标的目标值,BS/021213/SH-Training(2000GB),18,一次合格率,轧线最终封锁率,产能利用率,责任成本,安环,用户异议,一次合格率,安环,用户异议,责任成本,轧钢分厂,生产技术室,精整分厂,厂部 制造成本 产能利用率 一次合格率 用户异议（内外部） 安环,降低责任成本,提高产能利用率,工作,内容,责任人,时间,工作,内容,责任人,时间,降低最终封锁率,工作,内容,责任人,时间,减少用户异议,工作,内容,责任人,时间,提高一次合格率,工作,内容,责任人,时间,厂部目标,目标控制图,分厂/部门目标,纠正计划,各部门根据设定的关键业绩指标制定相应的行动计划,精整最终封锁率,轧线最终封锁率,BS/021213/SH-Training(2000GB),1
