第三讲 生产规模的确定资料

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1、第五章 生产规模的确定,1、 规模经济基本理论 2、 生产规模及其制约因素 3、确定生产规模的方法,本章知识结构,规模经济相关定义,2、影响规模经济的因素,物质技术条件,资源条件 资金条件 技术条件 产品特点 运输条件 人力条件 其他,社会需求因素,社会需求量 社会需求特点 时间因素,规模经济相关定义,确定生产规模的方法,确定生产规模的方法主要有： 经验法(定性) 分步计算法（定量）,规模的经济问题,4、项目规模的综合确定,市场需求量大于经济规模?,放弃或项目重选,投入物规模大于经济规模？,放弃或项目重选,一个经济规模,经济规模的倍数,NO,NO,Yes,Yes,融资能力分析,市场需求量生产能

2、力经济规模,经验法是指根据国内外同类或类似企业的经验数据，考虑生产规模的一种方法。 在确定拟建项目生产规模之前,首先,应找出与该项目相同或类似的企业,特别是找出几个规模不同的企业,并计算出各不 同规模企业的主要技术经济指标,综合考虑各因素,确定一个适当的规模.,4、经验法生产规模的确定方法,例,拟建一个生产化妆品的项目,同类企业的生产规模是年产10万件20万件30万40万50万60万件.通过调查并计算,已知各种规模企业的投资和财务内部收益率数据见表：,各企业规模的投资和内部收益率关系表,年产50万件是最佳生产规模，但是投资需要10000万人民币。 如果该项目筹措到的资金只有5930万元，那么选

3、择年产？,选择30万生产能力,4、规模效果曲线法,例:,通过市场调查和预测得知:某项目产品的年销售收入 S=300Q-0.03Q2 总成本 C=180000+100Q-0.01Q2 试进行项目经济规模分析。 1，盈亏平衡规模 R=S-C=0 300Q-0.03Q2=180000+100Q-0.01Q2 整理得：-0.02Q2+200Q-180000=0 Qmin=1000(台)，Qmax=9000(台) 2，最佳规模 R =-0.02Q2+200Q-180000 Q0=5000(台) 3、最大收益 Rmax= =-0.02Q2+200Q-180000 =-0.0250002+2005000-1

4、80000 =320000(元),规模经济案例分析,格兰仕的成功,格兰仕背景,格兰仕成立于1978年，是一家世界级品牌家电制造企业，其创始人是梁庆德，立志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。,一.格兰仕简介Corporation Introduction,目前的格兰仕： 占地面积：60万平方米 员工人数：11000人 大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄27岁 品种数量：480多种,电

5、风扇：800万台,年产销规模,微波炉：1200万台,电饭煲：1200万只,空调：150万台,一.格兰仕简介Corporation Introduction,一.格兰仕简介Corporation Introduction,格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,一.格兰仕简介Corporation

6、Introduction,格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,格兰仕的发展,创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂 1992年，格兰仕进入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉 1万台 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及

7、风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义 至2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。,新产品开发,2001年，格兰仕公司共申请专利231项，其中发明专利12项，实用新型38项，外观设计181项，涉及各家电技术领域。 从1999年到2003年，格兰仕连续5年获得“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”等荣誉。,格兰仕微波炉的霸主地位,表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月) 序 号 品 牌 销售量(台) 市场占有率 1 格兰仕 57 443 73.85 2 LG 5 584 7.18 3 松下

8、 2 915 4.75 4 蚬华 2 049 2.36 5 三星 1 710 2.20 6 惠尔浦 1 361 1.75 7 晶石 l 178 1.51 8 三菱 737 0.95 9 惠宝 687 0.88 10 安宝路 617 0.82 合计 77 787 100.00,格兰仕降价备忘录（1） 1996年8月，发动第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%之间，当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。 1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，逐步将市场重

9、心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。 2000年6月，第四次掀起大规模的价格大战，降幅达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。,格兰仕降价备忘录（2） 2000年10月，第五次大降价，直指高端市场，黑金刚系列微波炉降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强。 2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。 2002年1月，数码温控王系列微波炉降价30%，使高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格。,格兰仕降价备忘录（3） 2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20

10、款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%，推进国内市场上高档空调的“平民化”。 2002年3月，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。 2004年3月，在钢、铜、铝、电等原材料普遍连续上涨的背景下，将高端产品光波炉大幅降价，降幅高达57%，有的甚至高达70%。,格兰仕价格战的特点,持之以恒地坚守价格战 连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规模降价 大幅度降价：每次降幅都在30以上 主动降价：每一次降价都是主动发起的 规模降价规模降价：一波波的良性互动,价格战的效果,企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业绝对的龙头老大 打到

11、了全球市场份额第一的位置 树立了格兰仕的品牌 形成了格兰仕独特的“成本文化” 推动了中国微波炉产业的发展与成熟 造福了中国消费者 形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）,格兰仕的国内、国际市场占有率,以生产的规模经济性支撑成本领先战略,看到微波炉在中国是一个曙光初现的产业：大家电普及、微波炉市场基数小（到1993年仅20万台）、增长速度快、竞争对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大部分在上海）。 只要倾全力投入，努力实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。 1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛

12、纺厂，引进全套先进的生产设备与技术，1993年，1万台微波炉投放市场。,格兰仕规模扩张历程 （万台）,规模降价规模降价：良性互动 当生产规模达到125万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。,成本领先战略的其他实现途径,1. 生产设备上：拿来主义 亚洲金融危机后，微波炉生产强国韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，很快就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了10以上的占有率。 当时日本微波炉比欧美便宜很多，格兰仕答

13、应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕用。 由于劳动力成本比日本低，格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。,进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。 我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产

14、。 格兰仕集团董事长梁庆德,2. 在原材料采购上：重视企业间的分工合作 一些关键部件，不是自己生产，而是进口或合作生产，从而确保了高质量，相应降低了成本。 一些辅件，自己生产成本更高，就从国内采购。 3. 在促销方式上：重视公关宣传 格兰仕善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。 以软广告保持与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。 每年报刊专题报道的次数都在1000次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点。,在广东顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业集群优势。 顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，还是全国品种最全、规模最

15、大的家电配件生产基地。 在顺德，不出50公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。,顺德容桂镇：家电产业集群的外部效应,4. 在管理方式上：奉行 “苦行僧”式的成本文化 通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低成本，提高劳动效率。 管理费用只有同类企业的一半左右，工人劳动生产率要比同类企业高50%以上。 即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%10%。,5. 在研究开发上：不断推陈出新 在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，尤其是日本、美国和欧洲。 通过国际间的合作，既降低了开发成本，又提高了开发效率。 由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用很低，规模经济性非常明显。,总成本领先并未与差别化相脱节,1.致力于“降低价格，提高价值” ，达到“全世界性价比最高的水平”。 2.1997-1999年，在出口产品中，自有品牌与贴牌之比从1：9到3：7，再到4：6。 3.1996年，成立家用电器科研所，主要进行微波炉产品的设计与新产品开发。1998年，在美国设立了格兰仕美国研究中心，引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用研究。 4.科研方面的投入已超过10亿元，获得了百余项重要的