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1、,LOADING,项目编号：2010-07,供应链管理课件教学资源库,第十章 供应链资源的整合,供应链资源的整合,掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型,知识目标,供应链资源的整合,技能目标,学习步骤,任 务 驱 动,知 识 学 习,任 务 实 施,教 师 点 评,课 业 训 练,归 纳 总 结,案 例 引 导,供应链资源的整合,供应链资源的整合,案例介绍 1,伊利的分销及库存管理信息系统的再造 象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环
2、节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。,供应链资源的整合,时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销 及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的 应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售” 是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配 置的科学化管理。 通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国
3、性的一体化仓库，将全国仓 库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整 体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。,案例介绍 1,供应链资源的整合,案例介绍 2,美的公司的业务流程再造 美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定 的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但 是，60的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的 地方，如广东的清远一带。因此，只有15的供应商距离美的较远。对于这15的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓 库，然后把仓库分成很
4、多片。运输距离长（运货时间35天的）的外地供应商 一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配 件放到片区里面储备。,供应链资源的整合,在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、 取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前， 所有的库存成本都由供应商承担。 结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下 降、库存成本直线下降企业的价值创造能力增强了。,案例介绍 2,供应链资源的整合,供应链资源的整合,？,请同学们完 成如下任务,供应链
5、资源的整合,供应链资源的整合,供应链资源的整合,知 识 点,供应链资源的整合,供应链资源的整合,知 识 点,供应链资源的整合,知 识 点,供应链管理环境下业务流程重组的概念,什么是业务流程重组,企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则正 是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工 作流为手段，以反客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构。,供应链资源的整合,业务流程重组的实质,供应链资源的整合,供应链资源的整合,本阶段任务是由高层管理层确认BPR的必要性，进行职责划分，明确 要达成的战略目标（如降低成本、提高客户满意度、
6、提高产品质量或服务水 平），成立项目领导小组，制定详细的项目规划。,目标设计,供应链资源的整合,本阶段任务为确认需重组的流程及优先次序，确认采用何种IT手段。由于企业 业务流程众多，加上时间、人力、财力的有限性决定了企业不可能对所有流程 进行重组，必须有重点地选取需要重组的流程，即关键流程。 关键流程可从三个方面考虑： 第一，绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。 第二，位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程 进行检查研究。 第三，实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效 益。,流程诊断,供应链资源的整合,流程诊断这一步骤，确定着流程重组的效
7、率性，必 须慎重选择重组的对象。确立重组对象的原则如下：,供应链资源的整合,本阶段任务为分析目前的关键流程，根据要达成的战略目标设计出 新流程的概念模型、制定出新流程下的组织结构、需要采用的IT技 术手段。 新流程的设计方法可以采用激进的从“白纸”开始，假定现的流程都是 有问题的，低效率的，因而在设计新流程时完全基于目标，不考虑现 有流程。但由于这种方法忽略了人的因素，在具体实施中往往遇到诸 多困难，在实践中往往采取渐进的方式，既将新流程的设计分为的三 个步骤：理解、简化、自动化。 理解是指流程设计部门对关键流程的每一个活动取得一致性的看法， 对于流程的假设进行分类，然后描述当前流程； 简化是
8、指在理解当前流程的基础上，对比目标，找出当前流程中重复 的活动、遗漏的活动、浪费的活动、过于官僚化的活动、瓶颈活动进 行重新整理、消除不必要的流程，组合冗长、低效率的流程； 自动化是指将简化的流程通过利用合适的IT手段、建立相应的组织机 构进行固化及自动化。,流程再设计,供应链资源的整合,流程再设 计的程序,供应链资源的整合,将设计好的新流程落实到企业的日常经营管理中，实施过程中要充分注意 到人的因素，与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制 定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进 行培训。,流程实施,供应链资源的整合,流程重组后的效果如何，必须进行评价，
9、而评价应该以流程重组的目标为依 据。通常可以从顾客满意度、管理提升、提高产品质量、降低成本、提供新 产品、新服务的能力、业务流程的信息特性进行考虑。,流程绩效评价,供应链资源的整合,为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行保障： 建立长期有效的组织保障。具体来说，要建立流程管理机构，明确责权范 围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步做到用流程 管理图取代传统企业中组织机构图。 加强企业文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化， 加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时由于流程运作对员工提出 了更高的要求，因此企业必须注重内部人才的建设，
10、培养出适应于流程管理 的复合型人才。,流程维护,供应链资源的整合,（1）基于增值率分析并凸显核心业务流程 从增值率分析方向上来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献 的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都 是增殖率低下甚至没有增值的流程，企业业务流程重组必须从增值率 分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些 低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。 根据增值率确定各项活动时间分配的优先级。那么在流程重组时，应 该集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。,供应链资源的整合,以某企业为例，对该企业的各项活动所进行增值率/时间的分析如下表,由上表可以清
11、晰的显现出，在进行流程重组时，对流程进行重新规划和 设计，将具有较高增值率的活动配以相应的时间消耗。,供应链资源的整合,（2）侧重流程间的逻辑关系 一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象(客户)看来， 越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务 流程。 （）将分开、重复的多道工序进行合并； （）减少不必要的审查环节。推行一级审批制，将过去的层层审核变为“一 级审批”； （）一个完整的业务流程交给一个经理全权负责； （）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需 要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同 步方式。,供
12、应链资源的整合,简化业务流程的三个导向,供应链资源的整合,（3）注重物流流程再造以打破企业边界的限制 物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资的采购、 运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。现代的物流 管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。物流是供应链中的 一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程不畅，会直接影响客户 服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接，应从物流流程再造开始。,供应链资源的整合,（4）注重业务流程整合 企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展。 （）合理运用信息技术 供应链管理模式下必须根据信息技
13、术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、 技术镶嵌于原有的经营流程中。 （）业务流程标准化 一定水平的标准化是获得某种程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形 成较为平滑的信息流、物流以及资金流是必不可少的。 （）明确职责 协调不仅意味着要把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中， 各自所应负有的职责，勇于承担重要的职责。 （）业务流程的透明化 将企业的业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在于允许这些 组织中的相关人员，更多地了解彼此的需要，爱好以及对各种问题的看法，以实 现业务流程透明化。,供应链资源的整合,业务流程整合的重点要素结合示意图,供应链资源的整合,（5）
14、应用标杆瞄准策略同比设计业务流程 所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进， 并依据优秀企业的业绩指标设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨 大提高，国内企业应通过对不同方面企业间作业程序、业务流程与活动的 比较分析，发现隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素 在借鉴的基础上，结合企业所在供应链的情况，实现业务流程再造后的跨 越式发展。,供应链资源的整合,（6）流程再造中多种技术协同应用使流程更驱合理化 并行工程多用于产品的设计开发，是对产品及其相关过程，包括制造过程 和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。利用并行工程进 行流程再造就是要在再造过程中同步产生文件说明，再造的各个活动并行 交叉进行；所有人员都要全面参与和协同工作，实现技术、资源和过程的 统一。,供应链资源的整合,业务流程重组时的技巧列表,供应链资源的整合,京津冀地区物流外包情况调查表,小 资 料,供应链资源的整合,供应链资源的整合,小 资 料,供应链企业间的委托代理关系的特
