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1、企业文化在企业重组中的整合探究 第一篇：企业文化在企业重组中的整合探究第二篇：建设监理企业并购重组中的文化整合对策初探第三篇：做好企业并购重组中的文化整合和融合工作第四篇：关于企业并购重组中管理整合的思考第五篇：烟草企业重组中的企业文化融合更多相关范文 文章标题：企业文化在企业重组中的整合探究 【内容摘要】本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。 产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道 于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一
2、些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容 易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。 企业文化在企业重组中的整合探究，欢迎阅读企业文化在企业重组中的整合探究。 建设监理企业并购中的文化整合问题初探 1前沿 1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技
3、术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。 2重视文化整合的必要性 所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。 其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。
4、必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展。 其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻。企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞。企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。但文化整合是一项长期艰巨的任务
5、，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这一规律。而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视。如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义。 3文化整合的总体方向 监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题。一般而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分。其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆
6、性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视。 3.1不行贿不受贿的文化 监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出。同时，监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性。这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展。应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但“潜规则”让他们身不由已。从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因。我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理
7、企业的议价能力。但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众。只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展。 3.2严格规范管理的文化 尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标准、工作规范等正在随之不断完善。但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程“走过场”等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点。此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善。为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规
8、范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。 3.3重视技术手段的文化 诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。监理企业注重施工过程监督，负责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能。地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段。暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善。 3.4建立以工程师为本的文化 各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要性不言而喻。他们工
9、作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多。但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题。这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化。我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的50%部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等。要用实际行动，让他们感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度。 4文化整合的基本原则 在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。要确保文化整合成功，一般应
10、遵循以下原则。 4.1高标准高起点原则 并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则。要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合。 4.2求同存异原则 对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间
11、，允许企业差异文化的存在。 4.3循序渐进原则 企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。 4.4充分沟通原则 文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部
12、、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏。要采 用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突。 4.5以人为本的原则 无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上。应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性。 5文化整合的一般步骤 5.1成立文化整合小组 监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查。并购后，要立即组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化
13、管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程。对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。 5.2制定文化整合策略 一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。 5.3建立文化沟通机制 在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后
14、的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合。 5.4制定稳定人力资源的政策 一是明确对人才的态度。并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工的去留。如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，
15、被并购监理企业原有人才必然愿意留任。 5.5建立文化整合反馈机制 人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程。为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行。 6结语 监理企业在进行大规模并购时，必须重视文化整合问题。同时，要牢牢把好文化整合方向，正确掌握好文化整合原则及一般步骤，将有利于确保监理企业并购重组的成功。 做好企业并购重组中的文化整合和融合工作企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大做优的战略选择。企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补，以达到资源共享，扩大生产的规模，增强企业核心竞争力。这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”，也包括企业文化等体现出来的“软实力”。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。 一、要理清文化整合与文化融合的概念 文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，
