《企业策略定位企业专业培训课》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业策略定位企业专业培训课（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业战略定位,目 录 引 子 一、定位“三部曲” P06 二、实操案例分析 P16 三、高级研修课程 P27 四、总结与提高 P33,引 子,战略很重要 事关全局、事关长远,战略是方向 100亿、500强、行业老大？,因经营而盈利 因管理而发展 因战略而成功 因文化而常青,三流企业赚钱就是战略 二流企业跟随就是战略 一流企业呢？,战略 目标,战略 措施,低成本差异化 多元化国际化,平衡 记分卡,战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？,丰田章男：看来我们制定的10年赶超通用的战略规划是错的,将规模或效益作为方向的战略注定失败,丰田汽车产销量首次超越通用（GM）而跃居全球汽车老大 同年，丰田出现
2、自1963年公布纯利润以来的首次巨亏3000亿日 元，而前年尚盈利上百亿美元,目的不能 与手段混同,2008年,启示：美国西南航空公司何以从无“冬天”？,1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林金在一家酒吧里策划成立了西南航空 低价格的竞争策略差点将自身压跨，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底,精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间 删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价 局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了,我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰 田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来
3、坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀,领先的大众区域客运服务提供商,一、定位 “三部曲” 第一步：明确产业边界 第二步：确立商业形态 第三步：明确竞争地位,第一步：明确产业边界,要点： 企业要从“做产品”到“做产业” 做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力 对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发 产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）,阿里巴巴不是网络公司 我们是一家商务服务公司 让天下没有难做的生意！,“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在 自行车上
4、，销路很好,1946年,“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备 参加IT大奖赛，1961年夺冠全球最大的摩托车厂商,1949年,1961年,“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称 霸全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）,宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中 思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想 宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓 造成脑梗塞效果的纳豆致活酶,2000年,2006年,推出世界上第一个两条腿走路的机器人
5、Asimo,本田：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”,奶牛养殖,奶源收集,牛奶加工,分销/直销,液态奶 鲜奶/冰淇淋,固态奶粉,品牌推广,蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控,经验： 产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产 产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶,教训： 产业链失误：奶源收集环节失控 产品结构失误：固态奶粉不成功,“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”,要点： 商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展） 大势所趋：从加工商向提供商转型 （跳出价格战怪圈） 做大无形资产，控制有形资产（少圈地） 两难选择：提供商与零售商何去何从？,第二步：确立商业形
6、态,OEMODMJDM 大陆核准专利量第一 美国专利排行榜前10位 销售额超过4000亿元人民币 大陆八大科技园、45万名员工,十二连跳,不同商业形态的企业构成了产业生态,注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商,综合信息服务提供商,加工商与提供商天壤之别的命运,佛山利达 玩具公司,1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装 1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人,价格战、低水平竞争,没有自主品牌与研发能力,2007年夏 玩具召回事件,美国美泰公司 （芭比娃娃）,1960年,1959年,老板娘受女儿启发设计出世界
7、上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”,1945年,在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框,在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃,现状,销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商,遍布世界150个国家，每秒钟3个芭比娃娃售出,要点： 竞争生态：先各就各位，再不断上位 跟随者讲竞争，领先者一定要重整合 错位竞争很可能是不自量力 在创新性行业中可直接定位领先 区域细分竞争定位值得认真研究 （先立足本地再走向世界）,第三步：确立竞争地位,万和：热水器三强 为神州代工起家 冷凝热效率107% 2002年开始行业老
8、大,我们将一般行业的竞争地位划分为六大类,注明： 企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已 市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待,1995年,公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低35% 高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险,2001年,2003年,进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名,杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴,2006年,率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体,神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高,跟随,功能 创新,技术 创新
9、,局部 领先,传统国有全资企业，港口开发运营并重,1,2,3,国有资本投入不足,资本运作空间有限,体制创新受到制约,建港十几年来，国有资本及资金投入极为有限 10平方公里的土地资源政府一直未予确权，企业开发运营 受到很大制约 土地归属边界不明，导致区域内资源争夺激烈，加大内耗 ，并提高了公司对外合作成本,商业码头主要与和记黄埔投资合作，运营权由对方掌控， 在开发规划和投资进度上比较被动 业主码头的专用性较强，资源利用率低，地方受益不大， 港务集团参与的市场空间较小,作为具有一定行业垄断性的国有企业，港务集团 在管理体制上受地方政府制约明显 企业组织设计、流程优化和薪酬考核等方面比较 粗放，市场
10、核心竞争力不足,二、实操案例分析,港务集团拥有的61万平米土地，已办理土地使 用权的只有7万多平米（基本用于抵押贷款）， 正在办理的约11万平米,港湾开发日益激烈，资源争夺内耗升级,开发岸线资源，加大招商力度,港务集团,控制岸线资源和岛屿,开发区,纯洲岛已经办理海域使用证,县政府,港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓,2001-2006年，惠州港平均增速为17.8%，略高于广东省的17.5% 2006年，惠州港吞吐量占广东省港口总吞吐量的2.5%，全省排名第七位 2007年，惠州港口吞吐量达2323万吨，同比增长12%；其中85%为石化产品，同比增长29%,近年惠州港货物吞吐总量,近年惠州港
11、公用码头货物吞吐总量,2006年人均GDP （单位：元）,港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底,行业分析：港口开发运营的四大规律,港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口,客运/货运兼顾，集装箱/散杂货同步，通用/业主码头并行 包含旅游码头在内的综合性港口,区域定位,竞争定位,竞争优势来自资源储备、发展空间、物流体系（京九沿线） 承接深圳/广州的港口转移，发展散杂货、兼顾集装箱,商业形态,跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粤东的 跳出珠三角看港口：惠州港是华南的，是京九沿线的,传统定位： 东方大港 现代化港口,无法落地 与实操,“以港兴市”关键：公用码头为龙头、临港工业为支柱,直接带动
12、,临港加工业,货运代理业,后方储运业,海运业,码头装卸业,间接带动,城市综合环境,服务质量提升,城市信息化建设 金融服务与结算能力 通关效率、保税功能 休闲娱乐服务质量,枢纽港,中转港,保税港,自由港,港口作用,从沿江城市向 沿海城市转型,岸线资源利用率低、经营封闭、产业链短、联动作用差、对当地经济贡献小,业主码头,公用码头,国际经验：没有哪个港口城市 是依靠业主码头而兴盛繁荣的,2008年11月20日惠州日报 昨日，“港口发展战略研究成果鉴定会”顺利召开，副市长林添好，原交通部综合规划司司长刘鹏，交通运输部规划设计研究院副总工程师徐力，以及市港务管理局等单位相关负责人出席了会议,港务集团的竞
13、争优势体现在港口开发上,港口开发带有区域垄断性 港口运营风险低、赢利稳定 航运服务有一定的周期性 仓储配套起点低、竞争大,港口规划,港口开发,仓储配套,港口投资,航运服务,港口运营,区域主导性的港口开发商,港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提,定位开发商：以港口开发建设为龙头，带动码头运营，并反过来促进港口开发 区域主导性：彻底消除区域内耗，系统整合岸线资源，控制港口发展权,国内外经验教训：港口开发权绝不能放开竞争,港口开发,运营管理,加快推进资产重组，实现资源系统整合,港务集团,开发区,市政府 （国资委）,县政府,控股,参股,参股,港务集团,和记黄埔,港业股份,荃湾联合公司,33.59%,3
14、3.59%,50%,50%,港口开发与码头运营并行不悖 时机成熟时，可考虑将所持港业公司、荃湾公司 之股份与和记黄埔所持股份进行置换,将三方的相关资源系统整合，重组港务集团 不引入外资，保持国有资产属性，便于政策扶持,商业模式转变：资源开发、资本运作为主导,港务开发集团可以租赁等方式控制土地、滩涂及海域等待开发资源,港务开发集团取得港口独家开发权,在发展战略指导下，结合政府规划及投资策划，进行港口初级开发,开发项目 能否招商引资,项目融资，合作深度开发,OK,NO,调整方案 重新报批,项目建成投产,是否转让 退出,参与运营 持股分红,NO,转让套现,比资金支持更重要的是开发权；政府投入重点应在
15、配套基础设施，如航道,产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级,加工商向提供商提升产业革命、技术创新 流通商向提供商转型资源整合、体制创新,维持者向优势者转型 优势者向领先者提升,战略转型: 定位发生 重大调整,二流企业忙执行，一流企业在转型,标杆前面四顾茫然,战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造,三、高级研修课程,1991年创办玉环压力锅厂，给沈阳双喜代工，每年支付300万元商标使用费“玉环双喜”牌,199193年,1993年“压力锅强 制性国家标准”颁 布 94年底，沈阳双喜 将其赶出联营队 伍，收回商标使用 权 公司更名苏泊尔,苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销
16、售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史,199394年,199596年,200304年,压力锅全国市场占有率连年第一（47%） 年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化,炊具、小家电、厨卫家电三大领域600 多个规格的产品,双重打击,危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇,中国感光全行业合资计划（10亿美元）柯达战胜富士,1998年,柯达数字化产品比重25%，而富士为60%,2002年,2003年,净利润由2000年的14.7亿美元剧减为2.87亿美元，宣布战略转型,2005年,历史上首次亏损，世界500强排名由1989年的第18位一落为第482位 数码产品销售额首次超过传统业务，利润增幅超过传统业务下降幅度,第四季度开始扭亏为盈,2006年,全年实现净利润
