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1、品牌服装集团管理调查报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,第2页,武汉钢铁设计研究总院 组织结构与人力资源诊断报告,北大纵横管理咨询公司 二OO三年四月,机密,第3页,目录,组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断,第4页,武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速,第5页,但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象,问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？,问题：武汉院领导能力现状评价
2、,第6页,表现之一：工程拖期现象严重,资料来源：工程管理部,2002年10、11、12月项目拖期情况统计,说明 左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。,武汉院项目拖期现象严重,第7页,拖期造成的影响,问题描述,拖期原因类别,去年四季度武汉院项目拖期现象达到31%,对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失” 对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失,人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国 项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟 资料接口：缺
3、资料、资料晚到 各种更改：设计更改、方案变更 外委管理：外委工期拖延、外委单位变更 ,拖期对客户及武汉院均造成很大损失,第8页,表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢,反应时间长,“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”,部门间互相推诿，找不到责任人,“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导”,没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门,工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理,问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？,有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏,第
4、9页,市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远,进度方面 进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。中层访谈 这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。,设计质量、成本方面 武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。 某客户访谈记录 对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。,感受的市场压力,营销部门,工程管理部,专业室,专业人员,专业人员的市场意识不强，主动性不够,市场压力衰减,第10页,表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮
5、现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率,“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导” “项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人” 访谈记录,有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象,%,部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重,第11页,直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机,国内营销部总结：（2002年） 今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。,近期影响 经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。 远期影响 失去客户、市场，助
6、长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。,第12页,导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因,问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？,38.0%,11.7%,19.5%,1.3%,20.5%,9.0%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,充分调动员工的工作积极性,加强制度建设 强化基础管理,提高院员工 凝聚力,大力引进人才,建立符合院发展需要组织结构和运行模式,真正落实项目经理负责制,员工访谈记录 原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了 设计
7、人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。,第13页,缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥,问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%,第14页,另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务,问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？,基本没有,上述现象有时会发生,过多,专业人员访谈记录 “如果杂事、杂活少的话，
8、我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿，有时候事不顺时还憋气”,第15页,再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致人员使用上的浪费,计算、拿方案等高端工作,成图、服务等低端工作,结构室工作量大约比例,传动专业工作量大约比例,仪表专业工作量大约比例,结构室人员分工比例,传动专业人员分工比例,仪表专业人员分工比例,50%,50%,60%,40%,40%,60%,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,技术人员没有做明显的区分，做同样的工作,对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费 高级技术人员做
9、低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性 技术人员从事低端工作，增加了人力成本,第16页,武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工,总师,主设计人,设计人,高阶段 立项、咨询、投标,机组工程方案,具体设计工作,综合员,事务性的活或杂事,问题描述,部分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责 不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力 不同专业人员的合理配置 充分利用分包策略,第17
10、页,原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下,您认为武汉院的优势是？,您认为武汉院的劣势是？,74.8%,3.0%,1.3%,1.7%,10.4%,39.1%,55.2%,7.4%,2.6%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,技术实力领先,市场竞争技巧,足够的资金,客户印象良好,项目运作能力,设计质量高,员工素质高,领导班子,吸引优秀人才,第18页,对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点,流程名称,项目运作流程,主要涉及部门,工程管理部,设计流程,工程管理部,投标流程,合同签订流程,收费流程,财务部,客户投
11、诉流程,国内营销部,信息收集流程,项目组,项目组,国内营销部,国内营销部,国内营销部,科技质量部,国内营销部,各专业室,各专业室,工程管理部,工程管理部,工程管理部,工程管理部,各专业室,各专业室,项目组,各专业室,第19页,项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（1）,提任务,确定进度表,了解现场、收集资料,专业互提任务,项目经理确定设计任务单,开工报告,双方协商，定会议纪要,主体专业给其他专业提任务单,项目经理汇总，形成总体文件（审核）,甲方审查,确定主体专业为给排水专业,根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸,确定参加专业、简要内容和要求,设备选型更改，甲方意见变更,总图和结构专业关
12、于水泵房的桥的设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题,第20页,项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（2）,下发任务单，成立项目组,甲方重新审查,方案修改,水道专业提设备清单，甲方订货后，设备厂家提供设备资料,确定给排水专业为主体专业,专业互提任务，同时设计画图,会审，确定互提任务,施工图开工会，签订进度表,施工服务,发图,发桩图和定位图，甲方开始施工,施工交底,电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走,方案的部分变更花费2到3天,主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天,水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决,会审当天发现一些小的画图缺陷和
13、遗漏,发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成,本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通,本项目没有派专人做施工服务，通过电话和传真解决问题,第21页,项目主要问题分析,专业科室之间协调工作量太大,项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果,多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动,要求甲方提供的资料不能保证一次明确提出 对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复,技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至
14、事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度,没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象,和甲方意见的沟通不及时,人员调配缺乏计划性,人员的积极性不高,子项目不能跟上进度导致整个项目拖期,第22页,高阶段项目分析,工程部选定项目经理,项目经理汇总,项目经理收集资料,重新汇编方案,开工报告,各个专业签进度表,发委托书，确定任务、内容和进度,院里决定砍掉一个备选方案,消化方案，做幻灯片,汇报（计划27/3）,出初稿（进度计划为10/3，结果到了13/3）,送到甲方（甲方截止日期为15/3，实际送到为16/3）,涉及的专业较多，有的专业人手不够，所以参加专业的人手不整齐，项目经理只能提前很长时间跟专业科
15、室领导打招呼，或者通过个人的关系协调，希望专业科室做好人员的安排。但仍然面临人手不够的问题。,汇报需要专业技术人员组成的团队，人手可能不够,项目经理通知各个专业做修改，自己在方案上做一些修改。,指定武汉院、北京院和重庆院做，面临竞争。 项目为前期规划，发展为设计项目或者总承包项目。,项目经理和部分专业人员因为其他项目出差，中间出差3天，回来后组织专业技术人员加班3天才赶回计划进度,第23页,项目主要问题分析,院里对项目的安排和调度没有统一的原则，不能形成全院一盘棋。 对可能带来较大总承包的项目没有给于必要的重视,方案的一些文案工作都需要项目经理亲自来完成，占用了项目经理相当的时间，降低了项目组
16、的效率,人员的安排只能通过项目经理跟专业科室提前打招呼，没有正式的渠道和计划，甚至只能通过私人的关系。,高阶段项目没有签合同，就没有设计费。只能通过院里划分一部分产值的方式来激励，相对其他项目而言，专业人员没有积极性，影响对新项目的开拓,部门没有全局观,人员的安排没有正规的计划和渠道,特殊项目的激励措施,项目内部没有合理化的分工,第24页,设计流程和经营相关流程,设计策划,设计准备,设计输入,过程控制,接口控制,分包控制,项目计划,设计更改,投标流程,签订合同,信息收集,客户投诉,合同收费,第25页,设计策划流程,设计经理,工程管理部,院领导/项目经理,客户,合同要求,对设计过程要求,设计策划,开工报告,审核,审批,发布,项目经理经验参差不齐 项目经理之间交流不足 没有规范的作业指导书与流程,出现项目周期安排不合理现象 不同的项目犯类似错误 项目策划
