《领导者如何授权》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导者如何授权（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、小组成员： 丁丹 f10073101 周树琴 f10073103 顾晨晔 f10073104 范志燕 f10073113 吴双 f10073114 现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现 象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假 日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越 差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐 低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过 ，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下 属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与 下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的 空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就涉及 一个重要问题，也是摆在众多管理者面前一个 突出的难题，那就是 领导者如何授权？
2、 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。常被定义为“给他 人权力”。 愿景 就是预期未来清晰的心理图景; 资源 就是实现愿景需要的各种工具包括知识技能 ,人力支持,设备和资金； 权威 就是赋予下属进行决策的正式权力名义上所 说的授权。 这3个方面缺少一个，下属就不会成功的 被授权。 1.无弹性授权 2.弹性授权 3.惰性授权 4.模糊授权 无弹性授权 指的是领导者对所授
3、权力、责任、 完成任务所遵循的规则、时间， 均有明确规定与交代，被授权人 必须严格遵守。 一般对重大事件应采用这种授权 类型。 弹性授权 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。 其往往适宜环境复杂多变、难以明 确掌控事情处理的进程与状况的事 务。 惰性授权 指的是领导者自己不愿承担较多的 责任，将自己不愿也不必处理的繁 杂事务，交由下属处理，包括领导 者本人也不知道如何处理的事务。 模糊授权 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。 1.匹配原则 2.明确原则 3.授权留责的
4、原则 4.监督原则 5.关系原则 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性 程度不高. 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利 益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪 ,做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈. 1.组织结构紧密,决策高度集中而且程序化程度高 。 2.工作标准化程度
5、高;任务分解较细、重复性较高 ；操作流程简单，技术成熟，可靠性强。 3.与相关利益者的关系维持较短，转换程度高。 4.组织中的主流文化价值强调循规蹈矩，强调执 行而不是创新；不容许错误的发生。 5.下属具有低就动机，控制性较差，情感不稳定 ；缺乏必要的专业技能，对组织缺乏忠诚度。 6.组织与成员缺乏必要的信任。 1.更强的任务支持; 2.在实现角色任务中有更大的首创性; 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍 ; 4.更多的创新和学习; 5.对工作的结果更加乐观; 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。 1.高的选择和训练成本； 2.熟练雇员的更高的工资成本； 3.不稳定的服务质量； 4.一
6、些雇员的大量的浪费和很差的决策； 5.可能削弱中层管理者的权力而受到中层管 理者的反对； 6.唤起的雇员期望超过了领导所愿意的给予 ，从而带来的冲突。 使授权者对自己在组织中的权位有安全感。重 要的一点就是协助他们建立起自信 使授权者明白授权的必要。 要构建鼓励创新的组织文化价值体系于导向。 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待， 并赢得领导者与下属的认同。 了解部属的能力。 明确授权的目标并制定好考核标准。 给予相应的资源支持与指导。 为下属提供真诚的回报。 老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们 同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现 ，老张
7、特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司 的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡 是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情 况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们 一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又 拿着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！ 而另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人 员一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们 老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！” 几乎在同一时候，
8、老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着 自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用 找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签 发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权 认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直 没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往 要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁 在抽屉里没有看过呢！” 小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期, 他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项
9、工作 时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人 的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我 。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的 辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色 ,他担心我受到提升” 1你认为本例中的授权过程中出现了什么 问题？ 一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度， 为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在 新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺 畅。 2老张与他的下属应如何改进他们的关系 ？ 明
10、确职责范围及深度：授权其可自行运作的额度并明确工作程序，其小马等 则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。 3 你认为本案例中的情况是否具有一定 的普遍性？ 很普遍，特别是在中国企业中。 案例 组织为授权而建专访世界电力巨头AES公司董事长罗杰桑特和首席 执行官丹尼斯巴克 授权管理的话题曾引起过很多关注，然而究竟有多少员工真正得到了完全 的授权呢？AES公司是全球电力行业的巨头，该公司所有4万名员工都得到了 充分的授权。在哈佛商业评论的专访中，公司董事长罗杰桑特和首席 执行官丹尼斯巴克介绍了该公司在授权管理方面的经验。 在1981年创立AES公司时，他们就决定要创建一家能体现公正、诚信 、
11、社会责任以及乐趣这4项基本原则的公司。其中，最后一项原则乐趣， 对该公司非常重要。有些企业只是在公司使命宣言的结尾部分才附上这一条 ，但AES公司确实把乐趣摆在了中心位置。他们从来没有想成为世界上效率最 高、势力最强或者最富有的公司，他们只是想成为最有乐趣的公司，并一直 朝着这个方向努力。 AES公司的体系一开始就没有等级制度，他们痛恨等级，就像躲避瘟 疫一样避开它。该公司用小组的形式建立公司的组织体系，将下属的电厂和 业务发展活动划分成两个区域，每个区域由一位经理领导。每个电厂也设立 一位经理，监管厂内520个小组，每个小组包括组长在内有520名员工。 各个小组对自己的工作完全负责。不过，最
12、让外人吃惊的是该公司没有任何 值得一提的职能机构，没有市场部、财务部和环境部，也没有人力资源部。 要想让这一制度运行起来，公司的每一位员工都必须成为技术全面的通才， 通过轮岗和不断学习了解业务的各方面，了解经济环境，做决策时以公司的 整体利益为重。每一位AES员工都像是一个“迷你CEO”。 招聘到适合AES公司的员工非常重要，如果大多数员工对该公司的价值观 没有激情，那么整个体系就会分崩离析。在招聘过程中，公司将技术能力放 在第二位，而主要侧重文化上的适应性。薪酬和绩效评估制度也随着公司的 发展而不断演变，目前，每名员工的薪酬约有50%是基于技术性的因素，例如 公司的财务业绩、安全和环境影响等
13、方面，另外50%是基于员工在理解和坚持 公司价值观方面的表现。 自由而频繁的信息流动对维持这套授权管理机制非常重要，在AES公 司几乎没有什么秘密可言，哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都会和 员工共享。有人担心这样过于公开化，信息可能会被竞争对手利用。但AES公 司认为这个风险是值得冒的，因为只有这样才能帮助员工做出正确的决策， 成为真正的商人。 AES公司将责任授权到总部以下，总部最高层领导主要扮演4个角色： 第一是承担顾问的角色，向员工提供建议；第二是扮演公司原则的首要监护 人，维护公司的价值观；第三是扮演首要责任人，代表公司对外承担责任； 第四是扮演首要的鼓励者，参加员工的派对、公司的庆典等活动。 之所以要授权管理，是因为两位领导人都相信商业的真正目的是让世 界变得更美好，有助于整个社会的团结和繁荣。利润是必不可少的，但利润 本身并不是AES公司的主要目的。 两位领导人希望其他公司也能借鉴他们的经验，但不要仅仅局限于采 用一些运作机制，而是首先必须采纳一些共同的价值观。没有蕴涵价值观的 授权并不是真正的授权，而只是管理技巧。不过，这需要时间和奉献精神， 因为放弃手中的权力并不容易，而倒退到传统的管理方式却非常容易。
