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1、五步法搞定战战略绩绩效实战设计实战设计 目 录录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR 分解岗位 O，认论岗 位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注意 问题 销售 中心 案例 ABP 股份战战略执执 行 人力 等职能 部门 采购 中心 股仹公司 高层 研发 中心 生产 制造 子公司 图图：ABP 股份组织组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊 业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电 、聚合物锂电、圆柱
2、锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B 类客户（国内 大客户）；C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战战略执执行（续续 ） 企业战业战略执执行障碍 产品开发流程 供应商管理流 程 战略远 景 质量管理流 程 生产计划管理流 程 “有 70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！ ” -财富 案例 ABP 股份战战略执执行（续续 ） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战战略绩绩效管理工具BSC+OKR 进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地 位 “奖
3、奖罚调罚调剂剂 ” “主观评观评价 ” “德能勤绩绩 ” “绩绩效管理” “战战略绩绩效管理 ” 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ， 对犯了重 大 过失的员 工 予以惩罚 ， 以有限的 赏 罚作为调 剂。 开始打破平均 主义 依据能力与贡 献来确定报酬 ， 拉开收入分 配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高 往往结合 360 度进行评估 强调
4、客观、 量化的考核 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ， 以达到绩 效 改善的目 的。 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 典型代表工 具为 BSC EVA 经济增 加值 互联网+时 代 OKR OKR- 1999 年 Intel （一）目标 Objective 与公司战略直接关联 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results 根据目标层层 分解 对目标实现 有直接驱动作 用 用量化技术实现 其可衡量 OKR Objective Key Results OKR 与 传传
5、统统 战战 略 绩绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环调环境适应应，优优先应应用于互联联网等创创新型企业业 ； 2. 根据不同组织层级设计组织层级设计 年季、透明 OKR； 3. 无论论何组织层级组织层级 一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为为相应应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错错的表现现,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结结果一般不用于考核而是改进进。 OKR考 核 表 示 例 序号目标标（O）关键键成果（KRs）KR 权权重 KR 分值值 O 分值值 1 本
6、 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹 实现增长 20 万元收入。 ， 20% 100 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 30% 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 保月销售额再增长 30 万元。 30% 本季度推出会员积分模式，带劢预 存销 售收入，季度结算增加 3 万元。 20% 2 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 100 略 略 略 3略 略 100略 BSC+OKR 实战设计实战设计 五步法 第一步 多层级
7、战 略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗 位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR 分解岗位 O，认论岗 位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注意 问题 讣识战 略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表 运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 略 不同层面战略图、卡、表关注 点 联系讲师： 13818415208
8、 集 团 总 体 战 略 SBU 战略 职能战 略 集团业务组 合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集 团? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? 各职能具体目标与实施计划 战战略地图图示 例 平衡计计分卡示 例 战战略行动计动计划表示 例 关键问题键问题 ：如何确保公司、分子公司、部门战门战略目标标O的一致 性工具:公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 各部门、分子公司 财务部 人力资 源部 营销部生产中 心 采购中 心 财
9、务与 目标 F1 股东满意的投资回报净资产 收益率 F2 获取更多利润税前利润 F3 销售收入增长销售收入 F4 降低控制总成本成本费用总额 F5 加速流劢资金周转流劢资金周转天数 客户 C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的 销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量 事次配套客户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户 战略客户锁定数量 的销售渗透 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市场 C2 保持与战略客户良好 战略客户满意度 关系 C3 提升集团
10、内部客户战 内部战略协同满意度 略协同满意度 内部运 营 学习发 展 关键问题 2： 如何确保各个层级战 略图、卡、表中 O 的可操作性 ？ 目标（O)实操性检查原则 1、该目标（O）是否解决了 A 却产生了 B ？ 2、该目标（O）是否可控制？ 3、该目标（O)是否可信？ 4、该目标（O)是否可衡量？ 5、该目标（O)是否可低成本获取？ 6、该目标（O)是否可理解？ 目 录录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR 分解岗位 O，认论岗 位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注意 问题 一、战
11、略地图与BSC分解 O 二、部门职责补 充推导 O 四、填写部门的OKR考核表 部门门季度 O 主要来自战战略地图图与 BSC 分解 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析部门 KR 加强车间质 量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本 车间工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 车间定岗定编 定员符 合率 车 间 成本 费用 人工成本总额 工艺执行抽检符合 率 消耗目标降低达 成率 设备维修降成 本目标 设备可劢率 车间薪资总额 控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消 耗、低值易耗品等费用控制 设备 维修成本 保持设备完好、减少设备停工损失 序号目标标
12、（O）关键键成果（KRs）KR 权权重KR 分 值值 O 分值值 1 本季 度 销售 额 每 月实现 40%增长 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 20% 100 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 30% 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 30% 本季度推出会员积分模式，带劢预 存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 20% 2本季 度 销售 费 用 降低 为 上季 度 的 95% 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100 略 3略略100 略 序
13、号部门门职职责责时时 间间 成 本 数 量 质质 量 风风 险险 推导导的指标标 1 人力资源规 划 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计 划质询会的一次性审议通过 4后勤服务 1、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2、每月度后勤费用控制达成率 100% 3、控制重大行车交通事故数量为 0 战战略地图图与 BSC 分解 O 的工具-价值树值树 运用价值树 工具分解战 略地图与 BSC 的目标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗位 的 O 保持一 致性 部门职责补门职责补 充推导导O工具-五因素分析法 序号部
14、门职责门职责 时时 间间 成 本 数 量 质质 量 风风 险险推导导的指标标 1 人力资源 规 划 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名员工的人力资源规划工作， 要求获得集团经营计 划质询会的 一次性审议通过 2 公司文控 管 理 1、本季度文档抽检符合率达到 100% 2、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 3后勤服务 1、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还值树还 可以帮助我们寻们寻找部门门 O 的驱动驱动因素 KRs KRs 车间成本 费用率控 制 在 X% 部门季度
15、 O 加强车间质 量管理，降低内部质量损 失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间薪资总额 控制 设备与操作工艺执行改 善 机物料消耗、低值易耗品等费用控 制 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员符 合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 100% 消耗目标降低达成率达到 100% 设备维 修降成本目标实现 率 100% 设备可劢率达到 99% 设备维 修成本 保持设备完好、减少设备停工损 失 填写部门门 OKR表 序号目标标（O）关键键成果（KRs）KR 权权重 KR 分值值 O 分 值值 1 本季度销售额 每月实现 40% 增长 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 20% 100 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 酒店市场，在确保销售收入基础上 再 提高 40 万元。 30% 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 保月销售额再增长 30 万元。 30% 本季度推出会员积 分模式，带劢预 存 销售收入，季度结算增加 3 万元。 20% 2 本季度销售费 用降低为上季 度的 95% 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 100 略 略 略 3略略100 略 目 录录 CONT
