麦肯锡著名九大手册1-9完整版

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1、1 麦肯锡九大手册之一 我们如何开展项目 2 Getting a good start 好的开始是成功的一半（1） 我们如何开展项目 McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 3 1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 4 1.我们

2、如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目

3、中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任 注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一 段较固定的时间内为客户取得高效的改善。 5 1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方 式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评

4、估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。 6 1：独立的问题解决者（problem solver） 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定

5、期向客户汇报项目进展。 7 客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表11说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。 2：解决问题伙伴(Problem- solving) 8 认可 客

6、户 战略 所希 望达 成的 目标 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣 理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ） 分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商 寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构） 客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案 作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施 重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的

7、调 整 阶段一 二三四五六七八 目标 定义业 务单元 定义决 定战略 的环境 进行环 境分析 形成战略 的假设 测试不同的 策略结果 并选择最优 实施调整 业务单元战略研究流程 决定何处、何时以 及如何竞争 图表11 9 客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些

8、建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。 3：流程管理者 10 Total Operational Performance Focus：提高成 本/质量/服务的绩效 确定项目的 这个设计 挑选并培训 管理团队 建立TOP项 目和基本预 算 计划沟通的 日程 建立持续的 人力资源计 划 产生并 评估解 决方案 为项目 作准备 再次评估 方案并作 最终结论 对

9、已达成的 结论制定实 施计划 实施 建立 数据库 确定每一个 TOP项目组 的任务 确定支持上 述目标的每 一个活动 确定最终产 品和服务 估算每一个 最终产品的 成本 分析目标、 活动和终点 产品 产生第一轮 的解决方案 评估这些方 案 与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 委员会评估 方案并决策 委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 实施计划交 给管理者以 获得批准 TOP项目小 组实施 阶段进展向 高级管理者 汇报 阶段012345 图表12 11 4：流程设计者及协助者 与客户是伙伴关系，“能力构建（Cap

10、ability-building）”项目 是很好的例子。下页（图表13）显示了为支持战略实建立新能 力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我 们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说 ，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现 这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条 件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时 在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程 重组三方面努力（例子请参见图表14）。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设 计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小 组。

11、尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识 并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保 证项目成功的关键技能。 12 建立制度技能：流程诊断和设 计 1.评价绩 效和前景 2.研究战略 价值特征（what?） 价值传递（how?） 3.定义及认识技能 宏/徽观技能 认识技能水平 决定价值 4.重新定义重 要工作 确认 新/旧行为 5.设计技能 培训计划 系统 结构 员工 风格 共同价值 6.准备好变化 责任 能力 各种水平 7.由上向下 的行动计 划 领导力 创造能力 关注能力 提升学习 8.由底向上的行动计划 Pilots 1000flowers 图表13 13 公司

12、的演变：三维领导 顶层领导 职员 运营 2.从底层开始的绩效提高。 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计 1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 目标设定 远景 整体流程设计 培训 沟通 考核 3.跨职能的流程重 组。 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本 、质量/时效管理 的新突破 图表14 14 5：客户个人的辅导员 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMsManagem

13、ent Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。 15 绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能

14、是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。 不同项目间我们的角色差别巨大 *：您会听到人们谈及“三角形P”项目， “三角形P”指业绩中心、 16 图表15 “P” 关注绩效的员工激励流程 People Purpose Process Performance 17 图表15（续） “P” 的核心要素 P 18 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流 程 1）项目初始化 项目商谈 撰写项目建议书（LOP） 组建团队 2）项目启动 向客户介绍项目团队和项 目 召开项目启动会 结构化工作 3）设计解决方案 阐明假设并验证假设 寻找事实并分析 得出结论 4）报

15、告 5）实施 19 尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表16） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 20 1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设材料分析 结论与报告 4.报告5.实施 交流：为变革创造条件 在

16、附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard 典型咨询项目流程 图表16 21 1）项目初始阶段 公司咨询项目的主要来源： 的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Lette