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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第2页 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目 第二阶段报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年九月九日 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第3页 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导 确
2、认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山 谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。 说 明 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第4页 本阶段的范围及主要成果 阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之 相关的主要程序和业绩管理体系 项目范围 具体成果 设计与组织结构相适应的 业绩考评体系 制订业务管理和市场营销的 主要工作程序 设计最适合业务模式需求
3、的 公司组织结构 山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构 山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间 的界面及协调 关键部门 的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法 及激励机制 山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序 山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序 预算计划制定与审核程序 订单处理跟踪、统计程序 员工业绩考评程序 渠道管理程序 关键客户管理程序 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第5页 项目阶段性安排、具
4、体工作及成果 阶段一： 山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断 阶段二： 具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系 2周3周 时间 主要工作 分析山谷蓝/泰科曼的主 要流程及存在的问题 分析分销模式转换的过 程及存在问题 分析山谷蓝/泰科曼部门 协调与团队配合存在的 问题 评价山谷蓝/泰科曼的管 理体系 山谷蓝/泰科曼内部管理 诊断报告 成果 具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及 部门定位和职责 具体设计关键工作的程序、流程和责任划分 具体设计员工激励体系、关键指标考核方法 和相关机制 具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标 、考核方法、激励机制 新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架 明确的公司关
5、键工作的执行流程、协调程序 及界面要求 明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励 机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中的职责 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第6页 主要结论 经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构 ，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键 客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰 科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确 保新的组织结构及程序的高效运行。
6、新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门 的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确 保了山谷蓝/泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/泰科曼树立真正的、长 期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组 织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/泰科曼带来了成长过程中的 新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、 程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。 为此，山谷蓝/泰科曼应首先树立推
7、行新组织结构和程序的坚定的领导决心， 真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格， 加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计 划 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第7页 项目阶段二的主要目标 组织结构 整合现有的 “各自为政” 的部门体系，以促进最 大程度的团队合作 建立功能完整的市场营 销体系，建立产品导向 与市场导向的结合机制 关键程序 建立业务管理和市场 营销的关键程序，帮 助山谷蓝/泰科曼树立 真正的、长期的竞争 优势 促使山谷蓝/泰科曼走 上程序化、制度
8、化运 作的轨道 业绩管理及激励机制 建立有效的业绩管 理及激励机制，促 进业务增长并鼓励 新的组织结构及程 序所要求的行为 提升山谷蓝/泰科曼 的团队协作精神 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第8页 目 录 新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第9页 成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致 的：以企业长期利润最大化为目的而建立的 市场营销功能 公 共 关 系 企 业 文 化
9、产 品 计 划 务 财 人 力 资 源 市场 营销 售后服务 市场信息 大客户开发 市场策划及 品牌定位 产品选择 渠道管理 销售管理 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第10页 山谷蓝/泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为 导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化 组织结构体系 对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 分层管理 分权管理 强化办事处的销售职能 办事处成为真正的区域决策中心 强化营销功能 建立独立的市场产品部门 强化品牌推广、产
10、品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 发挥协同效益 合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 产品营销专业化 强化针对不同产品的策略性营销计划 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化 区域组织差异化 重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第11页 营销体系变革过程-三段论 规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风 险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完 成原有直销
11、模式到分销模式 的转换。 提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成 本控制能力为主要的设计目 标。 通过内部的成本控制，渠道 的效率管理，最终用户单位 产出管理完成对销售体系的 进一步完善。 加强公司宏观控制能力 以提高销售体系内部和外部稳定 性为主要的设计目标。 通过内部的组织、人员的调整， 业务流程、激励机制的再造，完 成对销售体系变革的支撑。 同时，设计有效的营销策略完成 对市场的真实把握。 第一阶段：建立期 第二阶段：整合期 第三阶段：盈利期 山谷蓝/泰科曼公司销售体系变革过程 建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的 外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成
12、 。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第12页 营销体系整合基本思路 最终用户 （医院） Tyco及其他厂家 渠道成员 （分销商、开票商） 财务部人事行政部 商务 / 物流部 销售部大客户部市场部 公司总经理 维修部 山谷蓝/泰科曼公司 设计清晰的公司 组织结构和岗位 职责是销售体系 整合的基础 提供满足最 终用户需求 的稳定性保 障，是销售 体系整合的 最终目标 理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销 售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。 Copyright2002 By Alliance PKU Mana
13、gement Consultants Ltd. 第13页 营销体系整合的考虑因素 积极因素消极因素 公司和销售体系变革的愿望 公司现有的相对完整的销售队伍 具有一定竞争力的代理产品 公司组织结构依旧延续原有的直销模式 公司高层和中层经理队伍变动的影响 相应的人力资源的缺乏 公司员工观念、行为的相对滞后 分销商业务覆盖能力有助于产品扩散 行业内的分销商数量的限制 分销商经营能力的局限性 医院对主要产品的需求基本稳定或有增长 公司在国内医院具有一定品牌优势 医院人际关系处理的难度 其他品牌的竞争 医院对产品技术支持的需求 公司内部因素 最终用户因素 分销商因素 山谷蓝/泰科曼公司经过近十年的发展，
14、已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问 题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝/泰科曼公司对整个公司和销售活动的 控制力度。 目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施 。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第14页 营销体系整合的目标确定 提高销售渠道灵活性管理 拆分最终用户群 增强销售体系的 内部稳定性 提高销售体系的 外部稳定性 能够使系统自我 运转、自我修护 最低程度地受到 厂商、中间商和 最终用户的直接 和间接影
15、响 组织 结构 调整 部门 和 岗位 设计 人力 资源 考评 和 激励 设计 业务 流程 整合 营销职能 的专业化发展 营销职能 的横向合作 公司 内部 运作 整合 销售体系 整合目标 销售体系的稳定将通过公司内部运作整合 和营销策略调整来实现 营销 策略 调整 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第15页 公司内部运作整合 为营销体系的调整提供支撑平台 体系和制度上的保障态度和行为上的保障 销售实施层面 （销售部） （市场部） 销售部和市场部明确的职责分工和 支持 销售部和市场部专业化发展 对市场信息规范化的搜集
16、和整理 以销售业绩作为考核销售和市场工 作的主要指标 同样重视销售和市场推广 规范化和灵活性相结合的营销活动 销售支持层面 （财务部） （物流部） （维修部） （人事行政部） 形成以销售部和市场部为中心的公 司组织结构 利用资源（信息资源，人力资源） 支持销售和市场 以对销售部和市场部的支持作为考 核内部工作的重要指标 理解销售和市场对公司发展的重要 性 打碎部门界限，增加与销售部和市 场部的信息交流，理解营销工作的 实际需求 公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕 着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第16页 营销策略调整的重点
