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1、跨行业集团母子公司管理报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 XX集团成立目的：集合XX市的优质外贸企业资源，通过内部重组，优化 资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发展的 协同性和可持续性 伴随着国家外贸体制改革越来越 深入，传统的外贸企业的生存空 间将受到严重的挤压 随着全球经济合作向纵深发展， 全球采购商对合作伙伴的选择越 来越谨慎，对于产品质量的稳定 性与持久性的要求越来越强 促使传统外 贸企业要对
2、 企业价值链 进行调整 XX集团 成立目的 财务协同收益通过集中化财务管理形式， 规避整体财务风险，在财务政策、财务管理 以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的 战略规划，从而获得集团的整体财务协同收 益 规模经济效益通过投资的集中化效应、单 体经济的规模化效应和业务发展的的协同效 应，从而降低经营成本、管理成本、内部交 易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益 资源的配置效应母公司根据集团内母子公 司之间的构成关系，而采取不同的管理模式 和运行体制，使集团内的资源得到合理的有 效配置 可持续发展母公司要根据集团内外部市场 环境，制定中、长期战略发展目标，并将该 目标分解到各子公司，以保持集团的
3、可持续 性发展 品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信 度、品牌认知度要远远高于单个成员公司， 因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子 公司的市场营销能力和市场竞争力 优化资本结构通过母公司对集团内有形资 产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资 产的利用和周转，提高资本的流动性和增值 性 市场扩张能力集团利用资源优势、品牌优 势及市场网络资源，将各子公司的产品进行 集合营销，降低市场开拓成本和市场运营成 本，提高市场的扩张能力和盈利能力 整体利益最大化集团的发展就是通过母子 公司的战略协同、业务的有机组合、资源合 理分配，达到整体经济利益的最大化，而不 是母公司或子公司个体利润的最大化 战略协同
4、性母公司对子公司的业 务进行专业化分工和优化组合， 通过设计合理、有效的管理体制 和监控管理模式进行资源配置， 保证集团战略发展的协同性 成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的 规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建 XX集团 诚信企业形象获认可：2003 年被授予“XX市银行信用最佳 企业，并获企业信用最高等 级AAA级称号 集团在全国进出口额排名 名列前茅：商务部公布 2002年度全国出口200强 和进出口500强企业排名 中，XX分列第47位、65位 进出口增长迅速：据海关统计：2003年，XX集团共完成进 出口11.2亿美元，比去年同期绝对数增加了2.7
5、709亿美元 ，其中，出口7.573亿美元，比去年同期绝对数增加了 1.5658亿美元；进口3.6288亿美元，比去年同期绝对数增 加了1.2051亿美元；进出口合计增长了32.87%，整体效益 大幅提高 管理体系初具框架：集团初步确 立了组织架构，为母子公司互动 发展提供了前提和保证，各项规 章制度逐步完善 企业文化建设起步：确立了集团 企业精神、核心价值观和经营理 念，“外树形象，内聚人心”，企 业凝聚力逐步加强 但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面 对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子” 的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源
6、分散 “集”而不“团” 削减整个集团 的整体价值 母子公司关系没有理顺母子公司职能定位 尚未落实 子公司各自为政 法人治理结构不规范沟通缺乏制度和流 程的保证 考核、激励机制 不完善 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而 且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”， 创造更大的价值。 产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺 乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与 子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能 资源不能共享：大量宝贵的客户、技 术和社会资源和信息得不到共享和
7、充 分利用，很难真正发挥在该业务领域 的全部能力 集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务 方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化 资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题 各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难 以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率 业务整合力度不到位：已经着手进行 业务的整合，但整合的深度不足。目 前，XX所控制的企业在业务运作上 基本处于各自为战的状态，不但没有 充分利用资源协同，有时还会产生内 耗。以外贸业
8、务为例，几个大的子公 司都从事纺织品贸易，如果不进行有 效的资源整合与配置，势必产生内部 竞争的现象，导致集团利益受损 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 目前XX集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化， 且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制 母公司 集团母公司承担： v集团和子公司的战略管理与投资决策 v关键子公司经营层（主要是总经理） 的选拔、配置、考核 v负责监控集团所属企业的业务运作 指导和服务支持功能不足：母公司是集 团的战略管理中心与投资决策中心，承 担着对子公司的宏观管理与支持服务功 能。XX集团成立一
9、年多，各项基础管 理工作还有待完善，对子公司的指导和 服务支持功能发挥不充分，缺乏对子公 司有效的管理控制 尚未在制度安排上对子公司实行分类管 理：各子公司的业务在集团战略中的地 位不同，各子公司在集团战略发展中体 现的作用各异，必然导致各子公司在集 团整体运作中的定位不同。需要对各子 公司实行分类管理，以减少管理幅度， 提高管理效率。 子公司 从集团整体战略出发，明晰各子公司的 不同战略定位，是集团对子公司实现有 效管理与监控的前提；集团所属子公司 ，在集团的统一指导下负责具体业务的 运营 存在问题未来定位 母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务 专注型集团公司三种
10、方式 投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司 不区分业务的企业收益最大 化 追求资本增值和战略协同的 相关多元化产业发展 追求主导产业市场占有率与 资本增值 无明确的产业选择,无核心企 业 有明确的产业选择，有核心 企业 有明确的产业选择，有核心 企业 资产管理资产管理、战略协同 业务深度管理 精简,多为投资、财务管理人 员 战略管理和投资决策中心， 不从事具体业务经营 目的 产业 选择 核心 功能 总部经营公司主业,人员多 不稳定稳定 稳定、密切 通过资本收益率等财物手段 对被控子公司指导、监控 利用控股权支配重大决策和 经营活动 行政手段 成长速度和衰落速度一样快 风险较大
11、， 经营较为稳健，风险适中 由于单一业务，风险较大， 除非是行业第一第二位势 大宇、现代、德隆GE、鲁能 母子公 司关系 控制 方式 特点 举例 IBM、AT同时,以集团为依托,贸易板块子公司可以获得单一贸易公司无法 比拟的优势。因此，推行规范的母子公司管理体系势在必行 贸易板块 当前而言，贸 易板块的规模效 益利润效益； 贸易板块是集 团整合内部资源 的基础; 对贸易板块特 别是较大的贸易 类子公司，必须 加以有效管理和 控制。 集团总部 以规模获得现金流 物流平台的构建 房地产物流金融 内部短期资金拆借需求和结算 资本运作 新产业 节省物流费用，享受优质服务 降低资金成本，享受快捷服务 获
12、 得 上 市 融 资 的 机 会 获 得 技 术 更 新 的 支 持 获得政府资源的支持 总部和子公司之间的有效整合，将产生巨大的协同和双赢局面 获得社会资源的支持 但是，除了规范化的管理体系的贯彻，要真正做到对子公司进行有效控制 ，还取决于集团能给子公司带来多大的利益 集团总部子公司 向心力 离心力 q因此，集团总部需要提高服务意识 ，转变“控制”观念，加强“合作和协同” 观念，在整体市场规划、商情资讯、 资金、出口通关、快捷低成本运输、 品牌、上市融资、技术更新等方面给 子公司带来切实的利益。 q规范的母子公司管理解决的是从“人 治”向“法治”过渡的问题；而要解决“人 心向背”的问题，关键
13、还是取决于集团 总部能给子公司带来多大的现实利益， 以及子公司能够感受到多大的利益。 多数被调查员工希望集团总部增加整体的市 场规划、商情资讯、品牌建设等方面的职能 至于贸易板块的二次产业整合，关键的障碍还是人的障碍，建议在条件成 熟的情况下，进行适时整合 行业特性 和其它行业相比，外贸行业的业务流 动性极强；这种很强的业务流动性决 定了人的重要性和对集团总部的较低 的依赖性，给二次产业整合带来了很 大的难度 产品特性 一般而言，资源性产品的业务流动性 和依赖性相对较大；而非资源性产品 的业务流动性和依赖性相对较小；而 集团外贸板块子公司的产品属于非资 源性产品 诸侯特征 集团外贸板块子公司具
14、有很强的诸侯 特征，在政府行为下的拼凑，决定了 这些公司和集团总部、这些公司之间 具有很强的利益离心力 二次产业整合的关键障碍是人的障碍 一把手能不能有精力来推动二次 产业整合？ 整合是一种利益的博弈，在这种 博弈过程中，集团总部能否胜出？ 除一把手以外，是否有合适的人 选来推动二次产业整合，并推动整 合以后的持续发展？ 建议集团根据现状及其未来 的发展变化，在时机成熟的 情况下（集团总部能给子公 司带来切实的支持、集团总 部的管理力度和威望的加强 、集团总部控制产品技术和 最终客户端，等等），进行 适时整合。 同时，建议对各个子公司进行母子公司范畴下的分类管理，同时，通过加 大对关键公司的支持力度，建立示范效应，树立子公司对集团总部的认同 感 可控性 资产优良性 在母子公司管理设计报告中，北大纵横 将深入讨论母子公司的分类管理问题； 同时设计母子公司管理涉及的各个管理 维度和具体方案。 q综合考虑各子公司的资产优良性和 可控性指标；对母子公司进行分类管 理，“抓大放小”，减少管理幅度，提 高管理效率。 q通过加大对关键公司的支持力度， 建立示范效应，树立子公司对集团总 部的认同感。 谢谢观赏谢谢观赏 ！ 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】
