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1、析 海 尔 集 团 国 际 化 战略 分 海尔集团创立于1984年，是中国大陆最大、也 是世界上10大综合家电厂商之一。 1985年、琴岛 利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放 市场，很快以高技术，高质量赢得了广大消费者 的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合 推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直 至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰 箱史上的第一枚国优金牌。海尔在家电行业第一 家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE 认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中 国家电第一名牌。 张瑞敏，1949年1月5 日出生于山东省莱州市 ，中国科技大学
2、工商管 理硕士,高级经济师，现 任海尔集团总裁、海尔 集团党委书记、党的十 四大、十五大代表。96 年荣获美国优质服务科 学协会授予的终身荣誉 “五星钻石奖”成为荣 获此荣誉的第一位中国 企业家。 海尔发展的三个战略阶段 1名牌发展战略阶段 2多元化发展战略阶段 3国际化发展战略阶段 只有国内市场做大做强， 才有资格谈国际化的问题。 这一阶段海尔艰难起步并 确立冰箱行业的名牌地位， 其代表事件就是“砸冰箱” ，通过砸掉76台有问题的冰 箱砸醒职工的质量意识，树 立名牌观念。 1名牌发展战略阶段 给企业注入生存的希望。当时的外部环 境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，海 尔决定引进世界上最先进的电冰
3、箱生产 技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱 行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱 行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着 名牌战略初步成功。 海尔84年起步时管理混乱， 无优势产品，职工人心涣散， 要摆脱这种局面，必须高起点切入， 自1990年以来，海尔采取“先难 后易”的出口战略，即首先进入发 达国家建立信誉，创出牌子，然后 再以高屋建瓴之势占领发展中国家 的市场，取得了显著成效。以海尔 产品的高质量树立了国际市场信誉 ，并坚持在发展中对国际市场布局 进行多元化战略调整，因此创出了 在国内市场稳固发展的同时，有力 地开拓了国际市场的大好局面。 海尔在走向国际市场时由于坚持 了创中国自己的国际
4、名牌的战略，因 此，出口产品都打海尔自己的品牌， 并努力通过质量、售后服务等树立海 尔品牌的国际形象。另外，海尔还建 立了与国际接轨的星级一条龙服务体 系，设立了售后服务电话，海外的海 尔用户同样可以享受到海尔星级服务 。 经过艰苦努力，海尔通过质保 体系国际认证、产品国际认证、 检测水平国际认可取得参赛资格 ；海尔从引进、消化、吸收到通 过合资引智，使各类产品保持了 与国际同步。 2多元化发展战略阶段 企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化 必须要多元化。 海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后 进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域 ，97年从白色家电领域进入黑色家电；后来 又进入电脑行业。
5、 国外把家电分为3类：白色家电、黑色 家电和米色家电。白色家电指可以替代人们 家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像 彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 3国际化发展战略阶段 海尔的国际化是国际化海尔的一个 基础，海尔在国际化的时候，各项工 作都能达到国际标准，主要是三方面 ：一是质量；二是财务；三是营销。 质量要达到国际标准；财务的运行指 标、运行规责应该和西方财务制度一 致起 来；营销观念、营销网络 应达到国际标准。 海尔通过实施名牌战略、多 元化战略和国际化战略，提升 了产品的竞争力和企业运营的 竞争力，与分供方、客户、用 户都实现双赢利润， 从单一 文化转变到多元文化， 实现 持续
6、发展。 加入以后，对中国企业 来讲，国际化是一个必然的选择。 从企业内部讲，中国企业和外国企 业比较起来，个头都很小，必须长 大。从企业外部讲，国际化的大公 司特别是家电行业公司，他们到中国来不仅是销售 ，而是安营扎寨，所以现在不是狼来了，而是狼群 来了。对海尔来讲，惟一的选择就必须是全面的国 际化，就是要潜下心来打造提高企业的素质，不仅 与狼共舞，而且与狼共生共赢。 与狼共生共赢概念的提出是海尔的一种策略。 这种竞合关系的提出强调了合作，淡化了对立， 有利于海尔与跨国企业的合作，对海尔的发展是 有好处的。 打造国际化海尔的方向 一、管理的国际化：创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际
7、化，而是人 的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能 够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值 的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而 在于给员工提供创新的空间。管理国际化应该是 在一个开放的系统，使每个人有一个创新 的空间，每个人都要成为一个（策 略事业单位，即自主创新的主体），成为 老板，每个人都对着市场，每个人的价值 应该体现在为用户创造的价值上。 二、服务的国际化： 服务的国际化就是要得到用户资源、 用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为 其不断地在帮助用户成功，在这个过程 当中自身也获得了成功。通过给用户创 造有价值的定单，再来快速生产满足用 户需求，真正地实现与用户的零距离。
8、同时，也真正实现企业本身的成长。 创造用户忠诚度 三、品牌的国际化： 品牌的国际化是在世界各地有国际竞争 力本土化的品牌的总和。在每一个国家的 市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造 全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔 品牌。致力于提升产品的竞争力和企业的 运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从 单一文化到多元文化的转变，实现集团的 可持续发展。 创造国际竞争力 的一个源泉。品牌竞争力不断 提升，会给管理的国际化 员工的创新提供一个更大的空 间。 管理的国际化、服务的国际化 和品牌的国际化中，前两项是为 最后一项服务的。品牌国际化的 基因是员工的创新力，管理国际 化给其培育了不断发展的基因， 服
9、务的国际化是其拓展过程当中 国际化战略分析 一、开拓国际市场的总体战略 三分之一的产品内销；三分之一的产品国 内生产，海外销售；三分之一的产品海外生产 ，海外销售。海尔进入国际市场没有采取在海 外设立派出机构的做法，而是积极建立国际市 场网络，利用当地经销商现有的网络。 （1）三分之一的战略 海尔采取的战略是一路纵队 而不是一路横队。让竞争力最强 的产品先进入，让它当尖兵，打 开市场之后，其它的跟进，降低 交易成本。 （ 2）集中优势兵力打歼灭战， 采取一路纵队开拓国际市场 美国市场，就是冰箱先打进 去的，很多美国人都知道海尔 是做冰箱的。后边再跟进的是 洗衣机，就不需要大肆宣传了 。但是在欧
10、盟市场上，是由空 调打先锋，冰箱、洗衣机跟着 它往里冲。 在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战 略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重 的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高 屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品 牌作为出口的首要前提条件。海尔先后在美国 和意大利等地建立了工厂。海尔冰箱能摆在自 己的老师家门口德国，靠的就是揭下商标 、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信 誉。 二、国际化战略的路径选择：“先难后易” 三、当地化战略 （1）三位一体 海尔在美国市场上的竞争目前采用 的基本上是当地化战略。它在洛杉矶 建立了“海尔设计中心”，在纽约建立 了“海尔美国贸易公司”、在南卡
11、罗来 纳建立了“海尔生产中心”，在美国形 成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。 这样做的主要目的是为了更好地了解美 国市场，更快地针对市场变化做出反应， 变成了一个美国本土化的海尔。 2001年，海尔集团在意大利合并 了一间制造冰箱的工厂，并设立海 尔意大利电器股份有限公司，将海 尔品牌植入欧洲市场，并且合用当 地文化原有的工厂，将原本不良的 家电全部淘汰换成海尔所生产的家 电，塑造与欧美著名品牌平等的高 级品牌。 （2）跨国并购突破欧洲阵地 采取并购的模式让海尔如虎添翼，同时具 备了开拓国际市场的三大优势。 最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌 握原材料，设备的采购网络资源，人力资源，
12、 技术资源，外部公共关系资源，快速搭建企业 发展的软硬环境。 迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在 欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建 立本土化制造中心，实施兼并策略，快速满足 市场需求。 消除贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚 洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁 垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔 产品顺利地进入了欧洲市场。 四、国际化人才战略：“三融一创” 企业要国际化，必须有开拓国际市场的国际化 人才。海尔在国际化人才战略上采用“拿来主义” ，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资， 融智、融文化来创立品牌。 将国内的钱投到海外，聘请海外人才管理，在 海外销售；在海外
13、市场拥有高素质的外国经营管 理人才；海尔通过共同的经营理念、企业精神， 逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国 工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念 ，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。 五、国际化文化战略： 海尔执行力文化 海尔的企业文化在中国企业 里是很有特色的。海尔文化的 精髓是它的执行力文化。对市 场、对用户需求都要“迅速反应 、马上行动”。讲究下级对上级 的绝对服从，上级对下级的绝 对权威。这种文化对海尔在国 内市场的成功，立下了汗马功 劳。 总结 海尔“走出去”的成功，与采用的“先 难后易”“三位一体”“三融一创”等国 际化战略密不可分。海尔长期把开发国际 市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪 国际技术和产品资讯变化，坚持高质量， 以创造世界名牌为导向，根据各国用户的 不同需求不断开发新技术、新产品，进行 技术创新、产品创新，推行本土化战略， 使自身竞争力不断增强，巩固了其在国际 市场上的地位 。
