采购与供应关系1-20章

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1、第1章 采购与供应关系定义及分类 对使用的关键术语进行定义 解释 “关系谱”中不同类型的关系 定义并区分卖方与买方之间的关系 使用图表对一个供应商关系中的供应定位模 型进行解释。 定义 定义： 商业（Commercial） 供应商 供应商许可名单 关系 采购与供应关系 卖方与买方关系谱 (此图表摘自麦克佛格的工作用书) 远 近 关系谱 卖方与买方关系谱 关系谱 疏远的关系 靠近的关系 co-destiny 合作关系 战术联合 外包 单一供应商搜 寻 贴近战术 交易 公平交易原则 敌对 供应定位分析 供应定 位定位 识别采购货物与服务战略与战术工具，包括考虑的（consideration of）

2、 风险识别与 管理管理 股东管理关系机会采购制造，购 买与外包 控制价格与 成本 库存管理采购过程 与测量 人员分配与 技能 控制战略时间分配 供应定位模型的使用 (此图表摘自麦克佛格的工作用书) 风险、弱点、产品曝光程度 exposure） 组织的相关成本 x x x x x x 供应定位模型 (此图表摘自麦克佛格的工作用书) 战略安全战略批判 战略获取战略收益 低 高 高 相关成本 风险、破坏性、风险发生可能性 第2章 关系与过程利益相关者 识别采购过程中的股东 识别外部客户股东和内部客户股东（除了技术专员） 的典型需求。 识别技术专员股东，内部供应商股东和外部供应商股 东的典型需求。 股

3、东 对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者 团体。 包括客户和供应商 采购过程与股东（制造环境） 调查与发 展 采购小组 财务 客户 质量库存管理人力资源供应商 供应商 生产 仓储与配 送 信息技术 维护 销售与市 场营销 此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是 在此环境中股东分组的一种便利方式。 (此图表摘自麦克佛格的工作用书) 采购过程与股东 （英国郡政府） 内阁与领 导成员的 采购支持 （花费详 细审查） 选举议员 中心政府 例如（副 首相的办 公室） 外部审计 支付家庭 税者及投 票者 Excellenc e的区域中 心 特殊兴趣 群体 地方业务 商会 团体服务使用 者

4、，比如： 孩子和父母 家庭成员 高级居民 图书馆使用者 乘车人 运动休闲使用 者 区域发展 代理 政府商业 办公室 采购工会 其他地方 机构 欧盟 地方政府办 公人员，比 如：IT，财 务和内部审 计 外部供应 商 贸易联盟 采购小组 内部供应 商 地方战略 合作伙伴 ，比如： 健康 政策 商业利益 志愿部门 其他地方 合作伙伴 ：例如 浪费 儿童与青 少年 此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是 在此环境中股东分组的一种便利方式。作者在此感谢 leicestershire郡政府的菲奥纳 郝伯恩以及ESPO的肯梅对此 图标的支持。 外部客户股东 从你(买方)组织进行货物或者服务

5、采购的外部 客户 分组考虑外部客户股东的潜在需求是什么(例如 ，按时运送) 举两个实例说明潜在需求如何影响采购过程 内部非技术客户股东 使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服 务的组织中的人员 典型股东包括: 最终用户、业务经理、职能小 组或者部门（比如财务或者物流） 技术专员 在你的组织中，谁是技术专员? 通常对质量比较关注，并有特别的采购需求。 他们如何传达采购需求，或参与到组织中的采 购活动中。 内部供应商股东 将所有供应货物或者服务的一部分提供给你 （买方）组织的客户。 可能会与主地点相隔一段距离和时间。 需要进行关系管理从而达到有效性选择并 支付模型或组合 外部供应商股东 你（买

6、方）组织的供应商 需要了解所期望的关系、所供应货物和服务 的规格、合同条款和条件等。 关系随时间发展 第3章 战术关系中的挑战，供应 商观点和与风险管理 评估战术关系中卖方与买方承受的风险 评估供应商对其客户持有的不同态度，以及客户改变这种 态度的能力。 使用图表说明卖方与买方不同legitimate目标的动态（ dynamics ） 比较不同商业环境中组织面临的不同挑战，及他们如何影 响战术关系 制定用于提高对买方组织不利的指定战术形势的战略和战 术 制定基本风险管理过程 关系谱 关系谱 关系谱 关系谱 战术关系 敌对 公平交易原则 交易 贴近战术 单一供应商搜寻（sourced） 战术关系

7、 关系谱 供应商偏好模型 发发展核心 烦烦感可开发发的 低 高 高 数量的相关价值 客户的吸引力 市场营销管理矩阵 发展发展 发展发展 核心核心 核心核心 烦感烦感 烦感烦感 可开 发的 可开 发的 可开 发的 可开 发的 战略安 全 战略批 判 战术获 取 战略利 润 第4章 战略关系管理 本章要点： 识别供应商在哪里进行战略参与对采购组织来说最适宜 描述在使用战略方法时采购组织与卖方组织之间典型的相 互行为 定义并评估供应关系中透明（ transparent）交流的重要 性 评估供应关系中人员与交流的作用 战术关系 发展发展核心核心 烦感 烦感 可开发 的 可开发 的 战略安 全 战略批

8、判 战术利 润 战术获 取 战略关系 外包 战略联合 合作关系 关系谱 关系谱 21 21世纪企业竞争环境世纪企业竞争环境 1.1. 市场环境的变化市场环境的变化 - - 区域化、全球化区域化、全球化 2.2. 信息化、网络化时代的到来信息化、网络化时代的到来 3. 3. 资源获取的难度资源获取的难度 4. 4. 消费需求的变化消费需求的变化 - - 个性化、及时化个性化、及时化 电子采购的优势？ （1）提高了通信速度。 （2）加强了信息交流。 （3）降低了成本。 （4）加强了联系，提高了服务质量。 （5）服务时间延长。 （6）增强了企业竞争力。 电子采购 (海伦 阿尔德) 认识 接收 定购

9、委托 选择&请购 合同 规格 支付 报价邀 请/招标 谈判与评 估 电子采购 电子供应商搜寻 商业案例 法律安全 电子采购工具 在组织中你最关注哪种电子采购工具 或者能力？ 实例：EDI（电子数据交换） 电子目录 EFT(电子资金转帐) 不利形势下电子采购工 具的使用 政治联盟（Cartel） 垄断 供应商对待采购组织如同 nuisance！ 你关注的其他实例? 电子采购 从卖方的角度说明电子采购的益处 减少成本的机会是什么？ 电子采购的缺点是什么？ 第6章 采购关系生命周期 及 冲突管理 凯特灵关系周期三阶段 初期 （Initiation ）双方识别对方的 需求和期望。 协议 与特定的交易或

10、需求有关 运送 有需求时运送货物或服务 凯特灵关系周期 (此图表摘自麦克佛格 的工作用书) 运送细分步骤： 25 终点 24 潜在终点 23 完成 22 延展 21 业务发展 20 持续发展 19 正在进行运送 18 提炼（refine） 17 首次运送 运送细分步骤： 1 卖方发展供应 2 找到卖方 3 买方有需求 4 卖方产生需求 5 买方指定 6 卖方调节 7 卖方销售 8 买方搜索 9 买方调节 10 正式讨论 凯特灵关系周期 运送细分步骤： 11 买方询问 12 卖方报价 13 谈判 14 起草协议 15 补充协议 16 应用 关系中的矛盾 有许多机会可能产生矛盾，特别是在对 进入的

11、关系或协议本质缺少了解的地方 决定采取解决方法，从而双方寻求真理 并在关系范围内选出解决此形式的方法 。 终止关系 分为: 1.自然终止(如技术变革) 2.关系终止也可能因为例如关系破裂等 原因，供应商不能满足供应商需求或需 求变化。 从关系终止中你获得了怎样的经验？结 果如何？ 第7章 企业社会责任 案例导入 你担任一家中型公司的采购经理，被要求参加下次的董 事会议，解释组织如何以道德的方式进行运作。你的陈述 应该包括企业社会责任的重要性、合乎道德的供应源搜寻 和CIPS道德规范提供的帮助。 本章内容 1.“企业社会责任”的组成部分 2.企业社会责任如何影响采购与供应关系 企业社会责任 (C

12、SR) 广泛承认的概念描述相关事件的汇集，结合 起来描述组织整体的风气、个性、哲学和特点 。 包括环境责任与多样性、供应商多样性、道德 和道德贸易及其对社会的影响 列举你组织中的或你了解的关于CSR对采购 与供应商关系影响的实例。 企业社会责任 (CSR) 采购与供应关系中提高企业社会责任的驱动力是不断变 化的。它包括: 客户和其他股东 公众意见和媒体 雇员或贸易联盟 第8章 精益和敏捷的关系 本章内容 1.区分传统制造供应哲学与精益和敏 捷供应哲学 2.评估精益供应哲学 3.评估敏捷供应哲学 复习: JIT采购的含义 JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的 基本思想是：在恰当的

13、时间、恰当的地点、以恰当的数量 、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来 的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。 要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时采购是准 时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质 量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面 有许多的不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核 心内容。 区分：制造哲学 传统 强调规模经济，从而最大化输出、 控制成本并一些情况下JIC(而非JIT) 。 精益 当客户希望生产的货物达到需要的 标准时，生产会致力于客户价值和减少浪费 。 敏捷 通过用户化达到特定客户需求的半 成品较重视客户变化的需求。

14、 精益理念 说明客户的价值感知 指出价值链的步骤 产生精益供应链并减少浪费的行为 当客户需要的时候为客户制造 产生持续发展的文化 供应链中的浪费 过量生产 等待（waiting） 不必要的运输 不合理的加工方法（流程） 库存 (WIP,调节性库存储备) 不必要的动作/动机 缺陷产品 不安全行为Unsafe practices 敏捷供应 使用市场认识和反应性供应网 络来揭示市场中的利润机会。 CIPS Position on Practice 敏捷供应 缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力 包括“推迟的（late）用户化”和“延迟” 物料清单中适当等级的持有库存 将协作性工作和广泛（exten

15、sive）供应商网络应用于 牢固的关系中 第九章 供应商评估 定义并区分不同供应商评估中常用的术语 解释供应商评估的目的 设计供应商评估过程 解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响 供应商评估 评估协作工作的益处 满足需求的能力 满足需求的成本 考虑关系的发展 供应商评估 评估 供应商期望包括： 明确的评估目标 准备探访的时间 收集采购组织信息的机会 目标评估 评估过程的参与 拥有开展关系业务的风险 运作好坏的反馈 如果供应商需要业务，他们需要展示出以合适的 价格满足需求的能力。 分析供应商评估对于采购组织的可行性 考虑供应商对供应商评估的看法 评估供应商评估对关系发展的影响 第十章 评价供应商评估的有效性 供应商绩效评估 价格 质量 运送 客户满意度 第十一章 公共部门采购的过程约束 对比公共部门的过程步骤“必须性”与私有部 门的过程步骤“必须性” 。 总结公共部门组织的可行路线 讨论支持和反对现有立法的案例 公共部门与私有部门 公共 包括政府部门和当地权 威机构 与欧盟采购规定合法捆 绑，公平考虑所有欧盟 供应商 通过企业和个人缴税政 府筹集