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1、高效执行力 企业不得不长期关注的主题 为什么策略雷同，绩效大不相同？ 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对 ？ 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动 ？ 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？ 为什么？究其根源就是执行力问题！ 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那
2、些 懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。 解读企业执行力问题 管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒 ! 商界领袖谈执行力 比尔盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。 IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀 的领导能力、卓越的执行力。 海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就
3、是不简单；什海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什 么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容 易。即执行力。易。即执行力。 什么是执行？ “缺失的一环” 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之 间的差距。 不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采 取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人 员、运营相结合，以实现预定目标的学问。 将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。 到位：有效执行的核心 最后步骤不到位，前面就是白执行（一字值8
4、3万元） 行百里者半九十 100-1=0一着不慎，满盘皆输 粟裕提出对攻击金门有“三不打”指示：没有一次 运载六个团的船只不打；敌增援不打；要求山东沿 海挑选六千名久经考验的船工支援十兵团，船工不 到不打。其中第一条和第三条都与渡海有关。 执行不到位 等于没执行 执行不到位 不如不执行 执行到位的三大标准： 保质保量客户价值圆圆满满 第一部分：铸造执行力3个要素 结果导向 执行法则 责任逻辑 要素一：结果导向 靠结果生存、只为结果买单 员工和企业是什么关系？ 员工与企业本质上是一种商业交换的关系； 靠价值交换报酬； 不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系； 你提供价值、我支付酬劳； 合作关系
5、 需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程； 企业只为结果买单、员工靠结果生存。 客户关系 结果关系 执行是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务执行；执行是有结果的行动 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有 问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值， 只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 一段 600元 发通知抓落实 二段 800元 抓落实
6、发通知 重检查抓落实发通知 三段 1000元 重检查 勤准备 四段 1500元 勤准备重检查抓落实发通知提前量 五段 2000元 提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录 六段 3000元 做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录 七段 5000元 发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪 八段 7000元 要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程 九段 1万元 获得结果：2BC原则 商业 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能 获得报酬-Business 底线 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机 制（索酬，索赔，跳闸）B
7、aseline 明确 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承 诺）Clear 创造 商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件 ，没有苦劳只有功劳Create 执行工具：YCYA 承诺Yes：对结果负责、信守承诺对结果负责、信守承诺-接到任务指令后，明确接到任务指令后，明确 做出承诺。做出承诺。 检查Check：对结果检查、消灭惰性对结果检查、消灭惰性-对自己做出的结果做对自己做出的结果做 自我检查，并通过第三方人进行检查。自我检查，并通过第三方人进行检查。 承担Yes：对结果担当、没有借口对结果担当、没有借口-明确向指令发出人汇报明确向指令发出人汇报
8、 结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。 考核Assess：对结果奖惩、即时激励对结果奖惩、即时激励-根据检查结果，即时根据检查结果，即时 奖惩，奖惩不过夜。奖惩，奖惩不过夜。 小结：内心6思 员工与企业关系 ？ 结果有什么用？ 结果要有什么？ 结果是谁要的？ 没有提供结果是 ？ 员工向企业提供 ？ 要素二：责任逻辑 锁定责任、收获结果 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 ？ 关键问题：关键问题： 1.1. 责任是否锁定？责任是否锁定？ 2.2. 责任会不
9、会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？ 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 执行工具：3L（猴子管理法） 布置 Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人 照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴 子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行 者。即下一步应该
10、做的人是下属而不是管理 者。 别让责任进入组织，否则个人责任自然下降 责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级） 苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？ 执行工具：消灭借口4R法 结果定义结果定义 RReadyeady 一对一责任一对一责任 RResponsibilityesponsibility 千斤重担人人挑，人 人头上有指标！ 跟踪检查跟踪检查 RRevieweview 业绩考核业绩考核 RResultesult 门从哪儿开，人就从 哪儿走！ 人们不做你希望的， 只做你检查的！ 人们只对与自己利益 相关
11、的感兴趣！ 要素三：执行法则 你种下什么，就收获什么 服从法则：以服从为天职 规则 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 目标法则：瞄准一只野兔 目 标 1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 人生三问人生三问 1.知不知道你每天都在干些什么? 2.你
12、究竟愿意做什么样的工作？ 3.你究竟擅长做什么工作？ 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生 的短板，不如找到你的长板，并让其 发挥到极致。 速度法则：先开枪再瞄准 1.先做再说 2.不过分追求完美 3.诫除拖延的恶习 4.与市场赛跑 5.超越客户期望 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 速 度 完 美 团队法则：利他就是利已 Click to add Title 1 首先，让别人先赢首先，让别人先赢 1 Click to add Title 2 尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人
13、2 Click to add Title 1 每天多付出一点点每天多付出一点点 3 Click to add Title 2 不争不争- -故天下莫能与之争故天下莫能与之争 4 你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ 圣经 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更 多。 法则：没有退路就是出路 Click to add Title 1 不给自己留下退路不给自己留下退路 1 Click to add Title 2 公众承诺失败后果公众承诺失败后果 2 如果你还不够成功，那是 因为你还没下定决心；如 果你还没下定决心，那是 因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够 大是因为痛
14、苦还不够大， 你的痛苦越大，你的决心 就越大，你的行动力就越 强。 链接：执行24字原则 决心第一决心第一 成败第二成败第二 执行前 速度第一速度第一 完美第二完美第二 执行中 结果第一结果第一 理由第二理由第二 执行后 第二部分：如何提高中层执行力 说对话 办对事 效率 做事 找准 位置 找准位置（把事做对与做对的事） 一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状” 1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”； 2.个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”； 3.不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”； 4.布置工作不明确 下属“六神无主”； 5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”； 6.救火现象普遍 扮演“
15、王牌消防员”； 7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”； 8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。 少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理 二、管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组 织一群人员一起积极而努力地工作。 -Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” l让别人去做事情 -Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特） 中层应该做些什么？ 1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4.
16、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8.懂得欢庆。 变化的市场环境 设定目标 完成工作 管理策略 管理员工 指挥和调动 你的工作团队 管理自我 个人得到发展 三、中层定位：三大任务 中层的三重境界： 你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站 在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。 企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部 客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意 ，服务上让其它部门满意 经营者替身 将领： 领导团队达成任务、中间人： 组织内沟通桥梁、 稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师： 教导部
