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1、刘宝红的微博及物流沙龙中的下载产品链或（供应链）“分久必合，合久必分”合：交易成本（包括物流成本）降低，但生产成本增加（很难达到规模经济）；分：生产成本降低（规模经济/专业化生产/质量水平高），但交易成本（包括物流成本）增加。你们公司有没有供应商管理凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？就流程而
2、言，不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），“一标一议”，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范
3、围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。所以，订单层面的流程是小优化，没法达到供应商层面的大优化。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。这种情况，公司大了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部？动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有
4、统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，这
5、客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。不信问一个最简单的问题：公司去年在最大的供应商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购人。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题
6、被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道知道这些，而总部也没能力执行这些。那统一的供应商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能，这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时
7、。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系；有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多总部和分公司大
8、都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。回头对照上述三个问题，没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到供应商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最
9、合适的供应商，在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。知道了这些问题，解决方案就很直观，我们在以后的文章中继续探讨。供应商管理：大批量与小批量的区别大批量行业受人工成本影响较大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如在过去110多年里，美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。作为一个制造大国，我们的未来也在小批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样
10、。在小批量行业，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：第一，不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商（即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命）。我有一次培训一个小批量行业的公司，区区几亿的营业额，有N多种产品，批量之小可以想像。该企业的供应商绩效跟不上，成本做不下来、交期做不上去，产品部的意见很大，要导入关键零部件两点寻源的做法。量那么小，小到连一个供应商的兴趣都引不起
11、，分配到两个供应商能更好吗？我说这些，并不是说市场竞争会失效市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入（这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益），而是在商品层次导入（这样在同类料号层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争）。第二，短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则否。比如天上的飞机，机龄二三
12、十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的、长期的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性交易得让位给长期关系、多次交易。如果说短期关系是流寇式的“搭伙求财”，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商“不服管教”怎么办？比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，就如我在采购与供应链管理：一个实践者的角度一书中多次提到的，供应商可
13、以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉；在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式那只能让供应商关系更紧张。还有呢，就是改变杀鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。第三，粗放管理得向精细化管理过渡。单纯地靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。这就如以前的“多子多福”：因为医疗条件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相对越多；同样因为家庭、社会教育不完善，所以生得多，希望总有一个能成器。经济越不发达，孩子
14、生得越多。同样，管理越粗放，供应商也越多希望供应商越多，有个好供应商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK；小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因，这些
15、公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在“小采购”的泥淖里打滚。小批量行业需要精耕细作。就如在动物界，“大批量”的青蛙一次可产几十甚至上千只卵，但产下后就不管了，最后能变成蝌蚪、成长成青蛙的屈指可数；“小批量”的狮子一次通常只生2到4只小狮子，生下后就精心呵护，成活率就高多了。“大批量”的青蛙主要靠大自然（“市场”），“小批量”的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。从两栖动物到哺乳动物是很大的飞跃，大批量行业过渡到小批量行业也是。在我国，大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升，我们在成本上的竞争优势越来
16、越小。有读者问我，如何才能提高我们在成本上的竞争优势？我说那不可能。为什么不可能？我说你今年赚20万，明年给你15万你干吗？这是大环境，是趋势，也是好事情。大批量行业从“四小龙”转移到中国沿海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。逆向物流偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。这供应链从供应商开始配送生产商生产商加工后配送到销售渠道经过销售渠道的增值服务最后到了用户手中。相应的是正向物流，即从
