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1、中层管理干部培训 一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管 第一部分 职业经理的团队管理 领导是什么？ n应用权力完成任务 n野牛型领导 n雁群型领导 就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量 什么是权力？ 权力的三个特点 强制性 潜在性 与职位相联系 权力的强制性 命令、指示 奖励、惩戒 职权的两种类型 直线职权 职能职权 权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有 限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力 权力滥用的现象 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为
2、了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行 为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外 惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为 总经理与部门经理监督机制 比较 总经理 董事会（对重大投资、股权变更、经 营战略作出决策，并监督总经理执行 ） 董事长（对公司的年度目标、经营计 划、财务状况、高层人事变动进行监 督） 监事会（对公司运营计划进行监督） 财务经理（一般由董事会或董事长委 派、对财务监督管理） 公司各部门（部门分设客观上起到监 督的作用
3、，例如公司设有人力资源部 ，客观上造成总经理必须通过人力资 源部才能实施人事决策，不能随意决 策） 部门经理 直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内重 大决策）监督 无 无 无 公司各部门（由于部门之间是平级，并 且相对独立办公，部门之间很少相互了 解内部情况。另外，部门经理实际上是 部门内部的财务、人事、业务“一肩挑 ”，无监督者） 慎 用 权 力 必须依据前后一致、公平、公开的规 则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权力 影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力 什么是影响力 ？ 影响力的特 点 是一种追随 是一种自觉
4、是一种认同 非制度化 权力与影响力的差 异 项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响 权力与影响 力 认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力 慎用权力 建立影响力的八个规 则 规则一：要有
5、一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属 领 导 风 格 作为领导者，需 要形成什么样的领导 风格 领导风格下属的发展层 次 工作能力 工作意愿 领导风格下属的发展层 次 时间 工作能力 领导风格下属的发展层 次 时间 工作意愿 下属发展的四个阶 段 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿 阶段一：低能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们每 个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 。需要注意的是这一阶段的下属常常表现
6、 出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑 战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题 和困难，有时甚至言过其实。 阶段二也并不是一个坏的阶段 ，每一个人都要经过这么一个过程 。 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三对于公司和员工个人来讲 都是不利的。对于公司来说，处在这 个阶段的员工，往往不能放心大胆的 使用；对于员工个人来说，处地这个 阶段，工作表现忽高户低，长此以往 将被淘汰。 阶段三：高能力，变动的意愿 领导风格两种典型领导 行为 指挥性行为 支持性行为 指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容 、时间、地点和方法明确告诉下属，并且 严格监督下属的工作过程。下属的工作过 程和工作步骤都是由
7、领导所决定的，下属 只是执行领导的决策。我们可以用组织、 控制和监督来形容指挥性行为。 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。 四种领导风 格 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 抵指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 指挥型高指挥、低支 持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监 督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控 制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉 下属在什么时
8、间 、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工 作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和 困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。 指挥型领导两种典型行为 命令 规定 指挥型运用命令 5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问 指挥型运用规定 积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 如何有效地运用消极的规 定 目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯
9、错者的感觉开始被淡忘 之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什 么是公司的希望的 保证一致和公平 指挥型运用规 定 过错 惩戒使应当注意的事项 无故迟到 立即与当事人面谈 不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论 编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事 不按公司规定谈单或随意承诺 询问当事人原因 不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因 私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯 教练型高指挥、高 支持 教练型领导的特征是：对于下属的工 作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工 作制订
10、出详细的计划，告诉下属在什么时 间、什么地点、使用什么方法干什么，操 纵下属的行动，严格地进行监控，同时认 真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使 下属参与到作决策的过程中来。 教练型高指挥、高支 持 行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代 ：支持型低指挥、高 支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决的方法，让下 属参与到作决策的过程中。 支持型领导的典型行为（ 一） 在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及但要达到工作 最低要求 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍
11、然给 与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬 支持型领导的典型行为（二 ） 及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革 ：授权型低指挥、低 支持 授权型领导将做决策和解决问题 的权责都授予下属，采用完全不干预 下属工作的方式，让下属自己发现问 题、解决问题，制定目标，并且独立 实现目标。 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用？ 指挥型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 误区一：采用教练型 误区二：采用授权型 误
12、区三：采用支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段二的员工采用？ 教练型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段三的员工采用？ 支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段四的员工采用？ 授权型 不同的人采用，不同的领导 风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管 理名维修技术
13、人员，本月你交给他两项任务：第一，给名 维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。 对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？ 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 “老人”实施什么样的领 导风格 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例：招聘主管小李的工作分为两大块，一块是根 据招聘计划实施每年几次的招聘工作，一块是公司日 常的人事信息系统管理。 第二部分 如何做一个成功的主管 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生
14、涯 规划 建立有 效的工 作网络 目标 管理 主管扮演的三大角色 (一) 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络. 主管扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责. 主管扮演的三大角色 (三) 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . 要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障 绩 效 管 理 流 程 图 公司文化 理念 战略 规划 年度 目标 部门 目标 个人 目标 个人理 解承诺 完成 任务 发展 系统 明年目标 工作目标 个人发展 目标 奖励 系统 年度评估 评估面谈 薪 酬 职务 评估 职务分 析说明 书 政 程 规 策 序 章 计划 计划 目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人 输出（职责） 输入 转换 关联 法约尔：
