《运营转型人才培养理念和行为》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营转型人才培养理念和行为（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、理念和行为 影响力模型 2010年10月11-15日 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 抚铝项目启动培训营 |McKinsey & Company2 议程 学习目标 概述 详情/方法/应用 重要的心得体会 问题与解答 |McKinsey & Company3 学习目标 在本次培训结束时，你将能够 说明影响模型的四个组成部分 确定可以用来改变理念和行为的技巧 |McKinsey & Company4 议程 学习目标 概述 详情/方法/应用 重要的心得体会 问题与解答 |McKinsey & Company5 影响模型 概述 影响理念/行为是成功转型的重要组成部分 影响模型说
2、明如何通过四个杠杆推动理念和行 为改变： 树立榜样 培养信念和加强理解 通过正式的机制进行加强 培养人才和技能 |McKinsey & Company6 议程 学习目标 概述 详情/方法/应用 理念和行为 影响技巧 重要的心得体会 问题与解答 |McKinsey & Company7 什么是理念、能力和行为？ 理念 理念是根本的思想、感受、假设、 价值观、优先事项和信念，这些塑 造一个人的看法和动机 能力 能力是在个人和职业生活中获得的 知识、技能、才能和经验的组合 行为 上述的个人理念和能力将决定他们 的行为 考虑小学生上数学课时 数学太有趣了！ 我等不及去应用 所有这些东西！ 唉，数学.为
3、什 么这么复杂？我 们反正再也不会 使用这个. 考虑到他的理念和能力 ，男孩在课堂中的行为 将更加认真和热情。 而这个女孩将没有兴趣， 注意力不集中，从而进一 步恶化她对数学的看法， 这将形成恶性循环。 |McKinsey & Company8 练习：你对这张照片有什么看法？你怎么看待照片中各个人的理念？ |McKinsey & Company9 运营系统 管理基础设施 理念和能 力 用于识别和消除浪费的精益工具 端到端的系统设计，以确保快 速、高品质、低本高效地提供 给客户 由需求推动（“拉”）的运营，以 减少交付周期，优化固定资产 和存货 标准化工作和单件流生产，以 减少变异并消除浪费 支
4、持有效使用这些工具的管理系统 绩效管理侧重于关键的价值驱动 因素和实时的问题解决 采用可视化工具来管理各个层面 的绩效 实施奖励制度，鼓励和奖励期望 的行为和结果 在职能部门内和职能部门间明确 地协调角色和职责，以推动绩效 理念和行为至关重要 影响理念/行为是成功转型的重要组成部分 确保可持续发展的企业文化和变革准备度 理解问题并领导变革的经理 参与解决问题的班组长 感觉获得支持和激励的工人 整个组织着力于持续改进并对结果负责 |McKinsey & Company10 要确保可持续地改变“运营系统”，理念和能力至关重要. 绩效 重大改变稳定性可持续性 时间 “技术”改善 行为效果 一半的转型
5、失败是由于行为原因 高级管理人员 的行为不支持 改变 其他 障碍 资源/预算 不足 27 23 10 10 30 员工抵制 计划达到目标 |McKinsey & Company11 . 然而，理解和改变行为并不容易，因为基础的理念是隐藏的 可见的 我们能够看到并试图 解决的 隐藏的 我们一般看不到，并 且不知道如何解决 需要 思考和感觉 价值观 行为 主管 我想辅导，但我没有抽空去 辅导 我关心别人，但觉得提供辅 导并不像运营和财务问题那 样重要 辅导不能帮助我或其他人获 得成功 我的老板没有一个人花时间 辅导我.但我还是成功了 理念是隐藏的. |McKinsey & Company12 诊断
6、设计实施 目的了解当前情况和问题制订计划以提高绩效（未来状态 ） 与客户协调执行改善计划 M&C 进行焦点小组讨论和访谈，了解 真实的理念 对员工进行人力资源数据分析 制订识别计划以配合新战略 创建精益生产培训计划 进行辅导和反馈研讨会 向一线员工提供能力建设计划 创建现状图（材料和信息流） 分析客户需求 分析增值、非增值活动(VA 与 NVA) 创建未来状态图（材料和信息 流） 开发最优工作单元设计（布局 ，任务序列） 平衡工人间的工作 根据未来状态图，实施示生产线 创建标准工作，培训工人 进行“转换减少”活动 OS 分析组织结构（例如，控制幅度 ） 评估决策标准和过程 制订修订后的组织结构
7、 制定简化的决策过程 促使遵照新流程进行决策 推行绩效管理流程 MI 每个阶段中的理念/行为 示意性 在整个转型过程中必须处理理念/行为和能力问题 |McKinsey & Company13 成功取决于理念/行为 成功实现组织转型需要提供“什么”和“如何” 什么 - 正确的策略和系 统 如何 - 可持续执行的能 力 技术解决方案和管理协调 转变一群人的理念/行为 和能力 业绩 |McKinsey & Company14 “在过去的一年中，我意识到，非技 术性的东西、领导能力、组织变革、 思维模式这些一直是阻碍持续变革的 最大障碍” “我们已经在这个问题上进行了三次 努力，但都无济于事。人们现在
8、为什 么要听我们的？” “我晚上睡不着是因为我想知道如何 让许多新员工足够在意改变他们的工 作方式。你是怎么做的呢？” “当谈到鼓励个人采取行动时，我们 总是失败。我们似乎做到了所有重大 的明显改变，如奖励制度，但仍然难 以实现变革” 理念的改变经常被忽视 “如何”着重于行为改变，而这是不容易的 |McKinsey & Company15 精益变革骨干的角色 生产线组织变革骨干 培训如何在整个网络中启动变革计划 必须能够将变革安置到工厂/设置中 的操作系统和管理系统 必须能够向生产线组织传授“新的生 活方式” 必须能够影响工厂的管理，以在变 革骨干离开后能推动和拥有变革 通过变革计划转变他们的
9、“生活方式” 创造新的业绩预期，了解“什么是可 能的” 一旦安置，明确他们在领导生产系 统中的作用 获得技能，相信他们可以推动业绩 - 使工厂每星期/月/年能够更好地继续 运行 变革骨干在转变理念/行为中至关重要 |McKinsey & Company16 议程 学习目标 概述 详情/方法/应用 理念和行为 影响技巧 重要的心得体会 问题与解答 |McKinsey & Company17 影响模型 简介 可持续的变革需要解决理 念和行为问题 当个人改变他们的理念和行为时，组织的变革最有效。没有解决 理念/行为和能力变化问题的变革计划，一般不能实现持久的变革 。影响模型说明如何能够推动这一变革
10、影响模型有四个关键杠杆 影响模型包括四个关键杠杆以转变理念和行为 树立榜样 培养信念和加强理解 通过正式的机制进行加强 培养人才和技能 每个杠杆都有具体的行动 以推动变革 四个杠杆中的每个杠杆都有可以被用以达到预期变化的具体行动 。最有效的变革计划将纳入来自所有四个影响因素的补充和一致 的行动 |McKinsey & Company18 影响模型的四个杠杆 要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响模型 “我会改变自己的行为，如果.” 树立榜样 “我看到上级、同级和下属采 用新的行为方式” 促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是有意 义的” 培养人才和技
11、能 “我有技能和能力，能够采用 新的行为方式” 个人理念/行为 转变 通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统强化我被要 求进行的行为改变” |McKinsey & Company19 每个杠杆的主要活动 影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动 一线员工： 迫使同事不断改进 负责培训，让他们自己领导 自己（和超越自己） 主管的车间控制幅度 发生改变以加大扶持 力度和解决问题；经 常开展车间持续改进 活动（例如，持续改 善、闪电战），并让 一线人员参与 主管和经理进入车间 ，研究绩效板，解决 问题，一线领导者减 少自己的津贴 提供关于解决问题的培 训；实施技能工资计划 树立榜样 “我看到
12、上级、同级和下属 采用新的行为方式” 促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是 有意义的” 培养人才和技能 “我有技能和能力，能够采 用新的行为方式” 个人理念/行 为转变 通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统强化我必 须的行为改变” |McKinsey & Company20 描述行动示例 争取组织各级有影响力的利 益相关方的支持和参与，以 帮助塑造期望的行为 正式的领导者 非正式的领导者 拥护者或变革领导者 确认组织各级有影响力的利益相关者 了解抵制原因 任命正式的“变革拥护者” 改变小组成员，以加入变革流程中的关键意见领袖 任命正式的高层管理计划“发起
13、人” 通过将计划成功与他们的评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责 安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等） 制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注 在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与 - 确保有影响力的“抵 制者/诽谤者”的参与 从关键岗位清除“阻碍者” 舆论塑造者 确保群体活力在关键业绩群 体中有效 提高指导、互动和更新的质量 确定并商定团队角色和优先事项 鼓励团队内的询问与思考 花时间分析问题的根本原因 为个别成员提供辅导 围绕了解公司故事/变革议程的当前协调程度 公开讨论论坛 进行共识研讨会 通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协
14、调 互动 在与下属的日常互动中，树 立模范行为 通过定期的员工互动，提高领导的可见性 为领导者建立论坛，与组织的其余人进行互动 使用象征语言和动作以强调所需变革对客户和员工的重要性 重新平衡时间承诺以突出重点 按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触 提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风 使用行动学习和领导对话流程，围绕企业价值观协调领导团队 依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估 领导动作 杠杆 树立榜样 示例 |McKinsey & Company21 在整个组织中沟通和传达故 事，以便激励所有成员 衡量对故事的理解，基于组 织议程和组织对故事的接受 度加强和更新故事。 在不同的
15、论坛中沟通故事，例如， 企业活动 公司外活动 管理研讨会 领导委员会 以不同的形式沟通故事，例如， 备忘录 视觉呈现（例如，内联网、便携卡、海报、横幅） 故事的传达 需要说明、更新和整合关键 元素（例如，策略、变革案 例）以协调组织，将绩效目 标变成有吸引力、激励人心 、有意义的故事， 在口号上更改变革/转型角 色，旨在激发和吸引组织成 员以应对变革 我们为什么需要变革？ 建议的变革是否正确？ 我们是否有能力变革？ 谁在提供支持？ 对我有什么意义？ 制订故事情节以加入变革案例 更新使命/愿景以配合组织的议程 通过在制订故事中包括关键人物（例如，关键参与者，舆论塑造者），制订 企业故事 进行听众
16、分析，为不同层次/听众（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制 订不同版本的故事 故事的制订 杠杆 促进理解/加强信念 示例 描述行动示例 |McKinsey & Company22 改变组织结构、决策权和责 任、以及正式决定互动的协 调机制 将组织扁平化成许多具有损益责任的业绩单位 重新设计董事会的角色和责任 修改高层管理人员的职务说明 重新分配决策权 组织结构 杠杆 通过正式的机制加强 示例 建立个体和整个组织要达到 或超出期望所需的业绩目标 确定加强战略的业务单元/公司目标 确定价值推动因素，在业务单元/企业级别设置业绩指标 将企业/业务单元的目标转换为个人目标和关键业绩指标 目标和指标 将管理流程（包括战略、运 营和人员规划、审查和知识 管理流程）和系统与愿景和 关键价值
