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1、上海同策房产咨有限公司 2004.8 上海 上海同策房产咨询公司中期报告 此报告供客户内部使用。未 经远卓管理顾问书面许可， 其它机构不得擅自传阅、引 用或复制 机密 抓住行业发展契机、吸引业界高端人才、在发展专业化的基础上 建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产咨询公司 中期报告背景简述 q2004年6月2日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和上海同策房产咨询有限 公司（以下简称“同策咨询”）就双方内部管理改善项目合作达成协议并签订合 同，远卓管理顾问将在14周的时间里为同策提供管理咨询服务 q通过前面9周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报 告的内容供双方进行
2、研讨 q本次报告主要表述远卓对同策战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和关 键战略支撑体系改善的框架性建议 q本报告采用了战略研讨会的材料,力求保证思路的连贯性和报告的完整性 q远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助同策制定适合 自身未来发展的管理改善方案 2 中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据 此引发讨论、细化 中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、修改 、细化，形成最终报告 中期报告表述远卓对同策战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊 断和改善的框架性建议，报告将系统阐述远卓对同策的现有业务分析判 断、战略分析与管
3、理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的 框架性建议，为最终报告完善方案做准备 报告分为演示会与书面报告 中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据 此引发讨论、细化 3 汇报议程安排 一、项目工作回顾 二、主要观点摘要 三、同策现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断 四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点） 五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架 六、下一步工作计划 4 经过9周的调研、分析、讨论，远卓管理
4、顾问组已完成预定工作计划安排，并将提 交中期报告 项目启动和 内部访谈 项目 启动会 组织架构调整方案 流程梳理方案 考核激励体系方案 项目回顾与实 施培训、实施 风险提示 终期报 告草案 最终 报告 战略审视 流程诊断、人 力资源诊断 内部访谈： 同策高层访谈 同策中层管理人员 和业务骨干访谈 内部调查问卷 外部访谈： 开发商访谈 竞争能力研讨： 与公司管理层进行同策 竞争能力研讨会，绘制 同策战略地图 内部诊断 战略、组织 研讨、人力 资源研讨 组织结构以及 支撑体系框架 战略方向研讨： 召开公司经营层和管 理层研讨会，就公司战 略拓展方向和战略拓展 态度进行研讨 工作 内容 工作 成果
5、访谈纪要战略研讨报告 内部诊断报告 战略规划图 同策品牌、知识管理和客户关系 管理框架报告 同策组织架构调整框架建议 设计组织结构调 整框架 设计同策品牌、 知识管理和客户 关系系统框架 中期报告 5 在同策的大力配合下，远卓共进行了内外部访谈37人次，访谈对象涉及同策高管层 、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户 内外部访谈37人次 高管层职能部门项目部开发商 孙董 王总 徐总 任总监 高总监 子公司总经理 研展部主任、各组长 企划部主任、资深策划 业务部副主任 客服部主任、助理 行政人事部主任 数据中心主任 财务部主任、主办会计 圣玛丽诺专案、副专、女专 圣骊澳门苑专案、副专、女
6、专 阳光国际公寓专案、女专 金桥罗马假日专案、女专 环球翡翠湾女专 世纪凯厦专案、女专 东上海置业 6 远卓组织召开了一次战略研讨会和一次能力研讨会，对同策的未来战略和关键能力 进行了深入的探讨 战略研讨会 对同策主要问题的理解和诊断 同策未来战略的探讨 战略态度 战略举措 市场进入方式 地域和产品的选择 价值链的延伸 相应的增长阶梯和核心能力 能力研讨会 同策与主要竞争对手的各项专业能力评分 基于现状和未来的十大关键能力 与竞争对手进行关键能力比较 绘制同策战略地图 7 在项目进展过程中，我们得到了同策全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感 谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间
7、上进行了较大的投入,双方 进行了良好的合作 人员说明 项目总监李放，康雁参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量 项目经理陈小刚全程参与并负责控制 项目进度和具体质量 顾问团队杨蓓、邓思义、 杨景欣、郭栋 全程参与并负责具体 业务分析和管理改善 方案分析 分析员团队李德、郭刚负责行业分析和业务 分析 人员说明 公司领导同策孙董、王总、 徐总、任总监和高 总监 多次积极参与重大问题思 路的访谈、安排公司上下 积极配合远卓工作 项目协助高总监和人力资源 部门工作人员 全程配合项目安排，提供 项目组所需的各项支持 配合团队同策各部门热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料 后
8、台支持各位行政、及其他 工作人员 提供项目组工作良好的后 勤保障 8 本次中期报告将详细阐述远卓对同策的诊断和同策战略支撑体系的总体改善框架， 而详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作 企业战略 业务战略 使命 业务 范围 战略支撑体系 人力 资源 远景 管控 体系 组织 发展 战略 预算 其他关 键举措 营销 运营 提升 本次项目重点、中期 报告阐述框架，后续 工作展开细化 核心 能力 增长 阶梯 产品技术 远卓实际工作内容 对同策整个管理体系进行诊断 同策内部诊断报告 就同策的组织、管控和知识管 理、品牌建设、客户管理等提 出了框架建议，并正在进行后 续的细化工作： 同策组织结构调整框架
9、 建议 同策知识管理、品牌建 设和客户管理框架建议 9 远卓通过多次与同策高层的研讨，在内部诊断的基础上，在中期报告中对同策的战 略框架建议提出了独立观点 企业战略 业务战略 使命 业务 范围 战略支撑体系 人力 资源 远景 管控 体系 组织 发展 战略 预算 其他关 键举措 营销 运营 提升 非本项目合同界定 内容 核心 能力 增长 阶梯 产品技术 远卓实际工作内容 通过多次战略研讨、结合内部 诊断，对同策的战略提出了框 架建议（远卓独立观点） 远卓建议同策可以就远卓的独 立观点在经营层内部进行深入 研讨，制定出近期的发展战略 10 汇报议程安排 一、项目工作回顾 二、主要观点摘要 三、同策
10、现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对同策发展的理解 2）同策企业内部诊断 四、同策发展战略框架建议（远卓独立观点） 五、同策管理改善建议框架 1）同策组织建议框架 2）同策客户关系管理体系改善建议框架 3）同策品牌建设管理体系改善建议框架 4）同策知识管理体系改善建议框架 六、下一步工作计划 11 报告主要观点摘要（1） 同策抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩， 但是其业务范围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷： 住宅业务占据了同策业务的绝大多数份额，客户类型主要为中、小型开发商； 市场经验还集中于上海，异地拓展业
11、务目前还谈不上很成功，即便就上海的住宅业务而言，同策研展、企划 与业务能力的发展也是不匹配的 高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力 市场的变化使同策开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展： 房产开发商的竞争格局演变使得同策需要不断提升自己的专业能力 上海住宅市场风险的加大和写字楼、商物市场的快速发展，使同策考虑改变自己的业务结构 不同地域房产代理业务成熟度的差异使得同策有可能利用这种差异性，通过跨地域的拓展获利 现阶段的同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持 公司的战略变革 远卓对同策发展历程的理解 12
12、但同策的领导风格、组织、 员工、系统及价值观方面的问题既 无法保证战略实现所需能力 领导风格的随意性不利于领导 人个人能力转化为公司能力，影响 技能传递 组织系统上缺乏职业和事业相 统一的平台，营销平台的缺乏使得 营销功能薄弱 员工上升通道狭窄，专业能力 积累缓慢、知识管理体系的缺位使 员工学习曲线较长 员工感受不到同策宣示的核心 价值观，缺乏学习提高自己、为组 织贡献的动力 产品及区域的 拓展战略对公 司的技能提出 了很高的要求 ，但公司目前 的领导风格、 组织系统、 人 力资源、运营 系统、价值观 方面存在的一 些问题与技能 提高的要求不 匹配 报告主要观点摘要（2） 公司战略要求同策在三
13、个方面的能力 获得提升 在产品方面，在上海的写字楼、商业 物业等市场的专业技能和管理经验基 本上要从无到有出现一个飞跃； 在沪外市场上，同策应该在长三角地 区和北京地区迅速获得对当地住宅市 场的把控能力 在员工的专业能力上，业务的范围的 拓展、业务量的增大需要同策中层在 能力上迅速拉近和高层的差距，能够 独立承担起更多的业务拓展和项目综 合管理事务 内部诊断 13 但是公司目前的领导风格是管理方式简 单、风格随意；领导高层统一协调性差 ；对制度、流程遵守度不够；这样的领 导风格无助于公司在组织系统、人力资 源、运营系统及价值观方面的改善： 公司目前的领导风格对集团管控缺少制 度化的约定，无助于
14、吸引外部合作伙伴 ；管理风格随意，破坏组织稳定性 不利于员工的成长；工作环境压力大， 使公司对员工的吸引力减弱 使制定好的规章制度成为一纸空文，有 名无实；对流程的稳定性起破坏作用 无法准确的传递“同心、同德、同策、同 力”的核心价值观 小型、创业 型公司传承 下来的领导 风格与公司 规模和战略 发展目标的 不匹配 公司现状和战略发展的要求，决定了 公司未来会成长为一个业内领先的中 型公司，这对公司领导风格的要求： 责权清晰 授权明确 相互协调 尊重制度和流程 尊重员工 报告主要观点摘要（3） 内部诊断（续 ） 14 报告主要观点摘要（4） 缺乏明确战略 计划 1 同策发展面临的 主要瓶颈 战
15、略态度相对 保守 2 市场营销功能 缺失 3 中、高层能力 断层 4 同策目前的战略指向是基本明确的，但缺乏相应的具体行动计划，没 有根据战略指向确定未来的资源投入计划和相应的组织保障； 同策目前的战略态度相对保守，缺乏足够的资源投入和人力资源储备 ，就同策跨地域和多产品的发展战略而言，同策面临人才上的瓶颈； 导致同策在争取港资、中资大型房地产商等新客户时缺乏针对性，且 在项目信息的获取上往往滞后，在竞争中屡败于主要竞争对手； 同策高层与中层人员差距过大，客户关系维护上主要依靠公司高层， 在高层精力有限的情况下，客户关系维护不具备针对性，延续性不强 ； 内部诊断（续 ） 15 报告主要观点摘要
16、（5） 改变战略态度：面对开发商的演变形势，同策的战略态度需要做一些调整，应从稳健而不保守转为稳健而积极的 态度（决策时候需要稳健思考，但是执行过程中必须积极主动） 明确公司对客户的价值点所在：对同策来说，其向客户提供的价值应该提供包括作为专业销售代理公司的核心价 值和通过与其他网络联盟的联盟价值 确定核心客户定位：同策应对开发商群体做明确的选择，建议同策以现有的老客户作为现金牛基础，重点追随国 内大型开发商的异地发展思路 战略举措：加强自身专业能力建设，成为专业领域内的佼佼者，利用专业能力优势，建立开放性的平台，吸引联 盟者，成立联盟网络，打造3个平台： 投融资平台：通过设立同策投资机构，为建立对外合作的投融资平台、加强同策资金实力奠定了组织基础 营销平台：同策应充分利用联盟网络的力量，提高对客户的服务能力，增强对客户的吸引力；一方面需要加
